PROJET DE RENFORCEMENT DU DIALOGUE SOCIO SECURITAIRE EN COTE D’IVOIRE PROJET PARDS – CIV-00090578

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Evaluation Plan:
2017-2020, Côte d'Ivoire
Evaluation Type:
Project
Planned End Date:
03/2018
Completion Date:
03/2018
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
38,000

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Title PROJET DE RENFORCEMENT DU DIALOGUE SOCIO SECURITAIRE EN COTE D’IVOIRE PROJET PARDS – CIV-00090578
Atlas Project Number: 00077816
Evaluation Plan: 2017-2020, Côte d'Ivoire
Evaluation Type: Project
Status: Completed
Completion Date: 03/2018
Planned End Date: 03/2018
Management Response: Yes
UNDP Signature Solution:
  • 1. Governance
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2018-2021)
  • 1. Output 3.1.1 Core government functions and inclusive basic services4 restored post-crisis for stabilisation, durable solutions to displacement and return to sustainable development pathways within the framework of national policies and priorities
SDG Goal
  • Goal 16. Promote peaceful and inclusive societies for sustainable development, provide access to justice for all and build effective, accountable and inclusive institutions at all levels
SDG Target
  • 16.6 Develop effective, accountable and transparent institutions at all levels
  • 16.7 Ensure responsive, inclusive, participatory and representative decision-making at all levels
  • 16.a Strengthen relevant national institutions, including through international cooperation, for building capacity at all levels, in particular in developing countries, to prevent violence and combat terrorism and crime
Evaluation Budget(US $): 38,000
Source of Funding: Union Européenne
Evaluation Expenditure(US $): 38,000
Joint Programme: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Raymond Onana Consultant international raymond_onana2@yahoo.fr
Irie Samy Bi Consultant National
Raymond Onana Consultant international raymond_onana2@yahoo.fr
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders: Union Europénne, UNPOL, Ministère de l'Intérieur et de la Sécurité, le PNUD
Countries: COTE d'IVOIRE
Comments:

Une mission d’évaluation finale du Projet d’Appui au Renforcement du Dialogue Socio Sécuritaire en Côte d’Ivoire (Projet PARDS - CIV 00090578) est conduite depuis le 24 janvier 2018, et ce, jusqu’au 28 février 2018, par un Consultant international, appuyé par un Consultant national. Cette mission s’est appuyée sur la participation qui s’est traduite par l’instauration d’une collaboration dynamique avec les responsables du projet, les partenaires de mise en oeuvre des activités, les autorités nationales, les partenaires techniques et financiers, les acteurs du secteur privé et de la société civile. Les analyses contenues dans le présent rapport ont été conduites sous le prisme du genre et des droits humains et ont tenu compte des spécificités de la zone de couverture du Projet. Combinant des méthodes qualitatives et quantitatives pour accéder à l’information et parvenir à répondre de façon adéquate aux objectifs de l’évaluation, la mission a exploité la documentation disponible sur le projet, mené des entretiens semi-directifs et des focus groups avec les acteurs de mise en oeuvre et les bénéficiaires directs du projet. Elle a également visité certains sites de réalisation des activités du projet à Abidjan, Daloa, Séguéla, Bouaké, Bouaflé, Yamoussoukro et Toumodi.

Lessons
1.

Sur la structuration des instances d’orientation, de supervision et d’exécution du PARDS, l’évaluation note que la représentativité au sein du Comité de Pilotage et du Comité Technique a été assurée par des membres issus des institutions partenaires de mise en oeuvre du projet (PNUD, MEMIS,  DGPN, DUE, etc.). La structuration de ces deux organes était de nature à alimenter un risque de conflit d’intérêt du fait du cumul du pouvoir de décision et du mandat de supervision, voire d’exécution des activités entre les mains des personnes siégeant dans des instances dont les rôles d’orientation et de décision sont incompatibles avec ceux de supervision ou d’encadrement des activités. Ainsi, l’évaluation estime que la gouvernance et la gestion du PARDS auraient dû être délimitées non seulement par leurs rôles et responsabilités respectifs, mais aussi par la diversité des origines de leurs représentants et des organisations membres.

S’agissant de l’équipe de projet, il semble établi que sa composition ait été adaptée aux nécessités de service. C’est certainement la raison qui justifie la présence tout à fait opportune d’un ingénieur des travaux publics au sein de cette équipe. Ceci dit, la mission d’évaluation s’interroge sur l’absence  d’un responsable de suivi-évaluation au sein de la  même équipe. La présence d’une telle ressource aurait sans doute eu des effets positifs sur la conception et le suivi des indicateurs de changements induits par le PARDS. Par ailleurs, la présence d’un seul ingénieur de génie civil suscite également une interrogation sur la capacité de l’Equipe du Projet à assurer avec efficacité le suivi des nombreux chantiers d’aménagements et d’équipements des services de police ciblés par le PARDS dont la réalisation a été à l’origine de nombreux retards ayant nécessité des avenants successifs.

 

Sur la délimitation proprement dite des rôles et responsabilités dévolus à chacune des instances du PARDS, il ressort du mandat défini pour le COPIL que celui-ci devait, entre autres, « proposer des recommandations sur les rapports techniques et financiers ». De l’avis de la mission d’évaluation, cette fonction aurait dû être confiée au Comité Technique en tant qu’organe de supervision et d’encadrement de l’équipe de projet. A son tour, le Comité technique devait, entre autres, «travailler en étroite collaboration avec l’équipe de projet du PNUD pour assurer la préparation et la mise en oeuvre des activités ». En l’absence d’une clarification du contenu de cette collaboration, on peut supposer que c’est au Comité Technique qu’est revenue la tâche de valider les PTA et de se prononcer sur la qualité des résultats obtenus, en lieu et place du COPIL.

 

 Sur la fonctionnalité des instances du PARDS, la mission d’évaluation constate que la périodicité des réunions statutaires du Comité de Pilotage qui avait été fixée à trois réunions sur la base d’une hypothèse d’un projet qui devait s’exécuter en quinze mois, n’a pas été réajustée en dépit des prorogations successives d’échéance qui ont porté sa durée finale à trente-huit mois. Le Comité de Pilotage aurait dû se réunir beaucoup plus souvent que cela n’a été le cas, ne fût-ce que pour se prononcer sur l’opportunité et le bien-fondé des avenants qui relevaient de son ressort, ainsi que pour prescrire les mesures préventives nécessaires à l’accélération de la mise en oeuvre des activités.

 

Il a également été prévu que le Comité Technique se réunisse tous les deux mois, et qu’une fiche de

projet mise à jour selon cette périodicité soit adressée à la DUE. A l’évidence, cette directive du PRODOC ne semble pas avoir été respectée de manière rigoureuse si l’on s’en tient au nombre de comptes rendus des réunions du Comité Technique et de fiches de projet auxquels la mission d’évaluation a eu accès. En tout état de cause, l’inobservation de cette directive est révélatrice, d’une part, de l’incompatibilité de l’obligation de présence physique des membres du Comité technique aux réunions planifiées du fait des sur-sollicitations dont ils font l’objet en raison des hautes responsabilités qu’ils doivent assumer dans leurs institutions d’origine, et d‘autre part, de la surcharge de travail de l’équipe de projet. La leçon à retenir de cette situation en guise de solution de contournement est que le Comité Technique aurait pu s’appuyer sur les TIC pour la tenue à distance de ses réunions.

 

Dans le même ordre d’idées, la présence d’un expert en suivi-évaluation aurait permis de résoudre de manière définitive la difficulté de produire des fiches de mise à jour du projet, conformément aux directives établies à cet effet.

 

Tels qu’ils ont été conçus, les arrangements de gestion du PARDS illustrent des précautions qui relèvent : des règles de prudence, de sécurisation des ressources allouées au projet à travers la modalité d’exécution DIM (mise en oeuvre directe). Le mandat d’exécution du projet attribué au PNUD relève de la modalité qui prévoyait que le PNUD serait responsable de l'achat des services, des matériels et des fournitures, et ce, au travers de son service des approvisionnements. Sur cette base, le PNUD devait également assurer le renforcement des capacités des personnels, le suivi et évaluation, ainsi que la justification des dépenses et la production des rapports de progrès à adresser au donateur ; de la nécessité d’assurer la cohérence de l’ensemble des initiatives relevant du Programme d’Appui à la Gouvernance du PNUD ; de l’obligation de garantir la qualité des interventions du PARDS par la mise en place d’un mécanisme de contrôle-qualité ; du besoin d’une articulation efficace et efficiente dans la conduite des opérations à travers les différentes instances mises en place à cet effet (Comité de Pilotage, Comité Technique, Unité d’assurance-qualité, Unité de mise en oeuvre, structure de mise en oeuvre, équipe de mise en oeuvre) ; de la poursuite de l’objectif d’assurer l’appropriation nationale et la durabilité des acquis du projet à travers une implication soutenue de toutes les parties prenantes à la prise des décisions orientées vers l’atteinte des résultats, ainsi que la responsabilité de la maîtrise d’ouvrage du projet dévolue au Ministère d’Etat, Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité.


Findings
1.

i. développer un Guide de l’Usager des services de police qui précise les droits et les
obligations de tout citoyen susceptible de solliciter un service auprès d’un
commissariat de police et organiser des campagnes de sensibilisation et de diffusion
de ce guide au sein du grand public ;
ii. développer et inclure des modules de formation sur l’accueil des usagers et la
délivrance des services de qualité dans les plans des formations qui seront organisées
au niveau des préfectures de police ;
iii. faciliter l’accès aux informations recherchées par les usagers des commissariats à
travers l’affichage et tous les moyens de communication appropriés ;
iv. faciliter l’accès aux informations relatives aux coûts des prestations sollicitées par les
usagers (affichage des coûts des prestations et respect des coûts affichés pour tous les
usagers);
v. publier les voies de recours disponibles en cas d’insatisfaction d’un usager.


Recommendations
1

L’évaluation considère que la mobilisation du BNETD (maître d'ouvrage) pour assurer le contrôle des travaux de réhabilitation est une bonne pratique que le PNUD doit systématiser pour l’exécution de tout projet similaire au PARDS. Nul doute que la mobilisation de cette entité dès la phase de planification des travaux aurait permis d’adopter des schémas de réalisation plus efficients et épargner les coûts supplémentaires inhérents aux travaux de correction des malfaçons.

 

Quant au suivi des chantiers effectué par l’ingénieur, l’expérience semble avoir démontré les limites de l’option qui a consisté à mobiliser un seul ingénieur de génie civil, du reste basé à Abidjan pour assurer le suivi à distance des chantiers disséminés à travers la République de Côte d’Ivoire. L’évaluation considère que l’efficacité et l’efficience de la conduite des chantiers auraient été rehaussées par le recrutement de deux contractuels qui auraient reçu un mandat précis, adossé sur des échéances et des résultats mesurables. Une telle option aurait permis d’assurer un contrôle de proximité pouvant permettre d’anticiper et/ou de corriger toutes les malfaçons en temps réel.

1. Recommendation:

L’évaluation considère que la mobilisation du BNETD (maître d'ouvrage) pour assurer le contrôle des travaux de réhabilitation est une bonne pratique que le PNUD doit systématiser pour l’exécution de tout projet similaire au PARDS. Nul doute que la mobilisation de cette entité dès la phase de planification des travaux aurait permis d’adopter des schémas de réalisation plus efficients et épargner les coûts supplémentaires inhérents aux travaux de correction des malfaçons.

 

Quant au suivi des chantiers effectué par l’ingénieur, l’expérience semble avoir démontré les limites de l’option qui a consisté à mobiliser un seul ingénieur de génie civil, du reste basé à Abidjan pour assurer le suivi à distance des chantiers disséminés à travers la République de Côte d’Ivoire. L’évaluation considère que l’efficacité et l’efficience de la conduite des chantiers auraient été rehaussées par le recrutement de deux contractuels qui auraient reçu un mandat précis, adossé sur des échéances et des résultats mesurables. Une telle option aurait permis d’assurer un contrôle de proximité pouvant permettre d’anticiper et/ou de corriger toutes les malfaçons en temps réel.

Management Response: [Added: 2019/03/01]

Le Management envisage établir un partenarait avec le BNETD pour l'assurance qualité (certification) des ouvrages publiques.

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