Evaluation à mi-parcours de l'UNDAF

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Evaluation Plan:
2015-2019, Mali
Evaluation Type:
UNDAF
Planned End Date:
07/2018
Completion Date:
07/2018
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
75,000

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Title Evaluation à mi-parcours de l'UNDAF
Atlas Project Number: 103186
Evaluation Plan: 2015-2019, Mali
Evaluation Type: UNDAF
Status: Completed
Completion Date: 07/2018
Planned End Date: 07/2018
Management Response: Yes
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017)
Evaluation Budget(US $): 75,000
Source of Funding: Agences SNU; Coordination; PNUD
Evaluation Expenditure(US $): 60,000
Joint Programme: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Cheikh Faye Consultant international SENEGAL
Ibrahim Nienta Consultant national MALI
Ousmane Diallo Consultant national MALI
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders: Gouvernement, Société Civile,Système des Nations Unies
Countries: MALI
Lessons
1.

Si le Ministère en charge de la Coopération Multilatérale, répondant du Système au sein du Gouvernement, consent certes des efforts appréciables pour assurer la coordination nationale du programme, cette dimension est en attente d’améliorations considérables.


2.

Un Effet qui a consommé le moins de ressources est aussi celui qui montre le plus de satisfaction dans la livraison des produits du programme, et, inversement, un autre qui a proportionnellement absorbé le plus de ressources affiche des résultats plus mitigés.


3.

Bien que le Système au Mali n’ait pas choisi d’appliquer le principe d’unification des ressources, cette question est à l’œuvre et dessine une ligne de fracture entre les entités, et mérite qu’on y articule une réflexion stratégique en prévision de la réforme de l’institution Coordination Résidente envisagée par le nouveau Secrétaire Général.


4.

La relation du programme avec ses partenaires financiers, en termes de motivations profondes, ressort de plus en plus tirée par les nécessités du contexte, et moins en moins nourrie de satisfactions franches.


Findings
1.

Le programme ressort beaucoup mieux coordonné à l’intérieur du Système, qu’il n’est piloté et entraîné par la partie nationale. Celle-ci n’a mis en place des points focaux en rapport avec les groupes de résultats que récemment, dans le courant de l’année 2017. D’ailleurs, ce concept d’animation a été développé en mettant à contribution l’expérience interne du Système beaucoup plus ancienne et consistante dans ce domaine. La coordination du côté de la partie nationale n’est pas facilitée les dynamiques centrifuges qui s’y expriment. Les secteurs semblent soucieux de bilatéralité avec leurs partenaires traditionnels au sein Système. Certains contenus du programme sont par ailleurs en débat entre plusieurs départements ministériels pour savoir devrait les avoir sous tutelle. C’est le cas, par exemple, de la stratégique problématique des Objectifs de Développement Durables, sur laquelle un arbitrage de la Primature est attendu. Enfin, le manque de moyens de fonctionnement dessert aussi, dans une grande mesure, l’opérationnalité d’une véritable coordination nationale.

 

 

Entre le Système et la partie nationale, l’on ressent très vite deux rythmes nettement différents en matière de coordination, d’appropriation et de leadership sur le programme. La partie nationale devrait gagner des crédits supplémentaires à cet égard, et devenir la force d’entraînement principale du programme. Le contexte de crise, la fin prochaine du cycle de programmation du CREDD et le vide de référence stratégique qui en découlera, sont autant de raisons qui commandent un raffermissement de l’emprise de la partie nationale sur le programme, qui en attend une guidance claire et volontariste.

           


2.

Avec seulement 25% de ses ressources prévisionnelles, l’Effet 5 aligne de bonnes performances sur la presque totalité de ses indicateurs de produits : eau et assainissement, activités génératrices de revenus, relance des exportations d’agrumes, diffusions des énergies renouvelables, notamment. Sur les indicateurs renseignés, 19 sont satisfaisants[1], contre 2 seulement qui ne le sont pas, soit un ratio de satisfaction de plus de 90%. L’Effet 4, en revanche, bien qu’ayant consommé 126% de ses ressources prévisionnelles, affiche des résultats beaucoup plus contrastés. Les réalisations y sont bonnes en matière d’état civil, mitigées sur la santé et la lutte contre les violences faites aux femmes, et globalement nettement plus faibles sur la nutrition et sur l’éducation. Sur les indicateurs renseignés, 14 sont satisfaisants, contre 19 qui ne le sont pas, soit un ratio de satisfaction de 42%. 

 


3.

D’un côté, certaines entités considérèrent que le programme a besoin d’être adossé à un confortable volant de ressources commune pour booster la programmation conjointe et maximiser les valeurs ajoutées du Système au bénéfice du pays. D’un autre côté, d’autres entités estiment qu’il faut travailler davantage sur la programmation conjointe, et faire en sorte qu’il y ait un véritable cadre d’intégration des activités des agences, fonds, programmes et autres entités. L’idée est que si ce moule existe, les ressources mobilisées par chaque acteur et exécutées dans ce cadre servent au plus haut point le programme et contribue avec efficience aux valeurs ajoutées générées par le Système dans son environnement.

Ce débat ne manquera pas d’avoir une résonnance sur la mise en œuvre de la Stratégie conjointe de mobilisation de ressource, et déterminer ses rendements in fine. Dans ce cadre nouveau, les partenaires financiers seront-ils approchés de manière systématiquement conjointe, ou alors la persistance d’approches bilatérales restera-t-elle tolérée ? Ce débat fait particulièrement sens dans le contexte à venir de la réforme de la Coordination Résidente, où il est justement envisagé la mise en place systématique de ressources conjointes.


4.

Il est nettement ressorti des entretiens avec les partenaires financiers qu’à leurs yeux, le Système a surtout l’atout de la nécessité : dans le contexte actuel, en plus de ses savoir faire dans de nombreux métiers du développement international, il a l’avantage, en s’appuyant sur les moyens de la Mission, de déployer des activités d’envergure synonyme d’une bonne couverture du territoire national, permettant d’atteindre le plus de bénéficiaires y compris dans des zones reculées ou difficiles d’accès pour des raisons de sécurité. Cet avantage est malheureusement contrebalancé par ce que des limites que les partenaires font aussi valoir.

Il a souvent été entendu à ce niveau qu’au moment où des organisations de société civile approchent ses standard de production, le Système reste cher, pas fondamentalement pour les frais de gestion facturés sur les ressources, mais plus globalement pour le niveau de ses coûts d’intermédiation (staffing, moyens logistiques, etc.). Le Système est lent, est-il régulièrement dit, et ne parvient pas souvent pas à éviter des extensions de cycle sans incidence budgétaire. Le Système ne reporte pas à satisfaction des bailleurs : dans de nombreux cas, les rapports recèlent des lacunes et sont délivrés avec retard. Certaines entités du Système n’effectuent pas un suivi rapproché des activités de terrain sous-traitées à des agences locales d’exécution. Enfin, un dernier argument qui n’a pas été entendu aussi souvent que ls autres, est que certaines porosités observées entre les entités du Système et les institutions nationales, avec des va et vient de personnels de haut niveau entre les deux bords, pourraient être de nature à entamer sa capacité de distanciation.

Ces considérations doivent être évaluées à l’interne pour déterminer ce qui doit en être retenu, et y articuler des réponses appropriées. Le contexte est appelé à évolué, et pourrait donc relativiser l’atout de nécessité que le Système en retire. Et de toute manière, la compétition pour les ressources, déjà à l’œuvre à l’intérieur du Système, est une tendance lourde de manière globale, et appelle pour le Système de travailler sur ses propres limites, tout en renforçant ses avantages comparatifs.


Recommendations
1

1.     Aider le renforcement de la coordination nationale

Le problème sous-jacent à cette recommandation est le manque d’interactions internes dans la partie nationale pour promouvoir l’appropriation institutionnelle globale du programme. Les secteurs qui sont en interface avec le programme ne dialoguent pas assez entre eux et sur la conduite du programme. L’appareil statistique national, qui s’était initialement ouvert au programme, le voit s’éloigner dans le cycle en cours, et les institutionnels nationaux ne perçoivent pas clairement comment le monitoring du programme s’insère dans le suivi des politiques nationales de développement. L’action à prendre est de budgétiser l’assistance à l’opérationnalisation d’un cadre national d’animation et dialogue sur le programme autour du Ministère chargé de la Coopération Multilatérale qui l’a initialisé avec le dispositif des points focaux, mais manque de ressources pour le faire vivre.

2

2. Améliorer la qualité de la programmation

Le problème sous-jacent à cette recommandation est l’antériorité de la programmation d’agence par rapport à la programmation conjointe, qui laisse le programme avec des outils (effets, produits, indicateurs) pléthoriques et de moindre qualité technique. L’action à prendre est l’organisation d’ateliers de planification de niveau UNDAF en amont de la programmation de niveau Agences ; les arbitrages obtenus à ce premier niveau guideront ensuite les planifications spécifiques à l’initiative des entités spécifiques.

3

3. Développer un support électronique de programmation et du suivi du programme

Le problème sous-jacent à cette recommandation est que la programmation et le suivi de l’exécution du programme exercent une pression lourde sur les équipes et groupes de travail de l’UNDAF, sans le résultat ne soit satisfaisant à ces deux niveaux. L’action à prendre est de développer un applicatif dédié, à l’image des logiciels de programmation budgétaire, de gestion des flux d’aide au développement, etc. dont le Système appuie la diffusion au sein des administrations publiques. entes fonctions d’appui à la coordination du programme, portées par les groupes thématiques et techniques, et par la Coordination elle-même a coordination, sont rendues plus alertes, plus efficaces et donc moins pesantes sur les entités qui y participent à leur animation.

4

4. Procéder à la révision du document de programme

Le problème sous-jacent à cette recommandation est le besoin de remettre à niveau la pertinence du programme, dans un environnement et un contexte qui ont forcément connu des évolution depuis 2014, d’une part, la nécessité de corriger certaines des lacunes techniques diagnostiquées dans le cadre logique, d’autre part. L’action à prendre est de réviser la matrice des résultats et des ressources en tenant compte d’éléments nouveaux clés comme : les ODD priorisés, la Stratégie des Nations Unies pour le Sahel, en rapport avec le nouveau cadre qu’est le G5 Sahel, la Stratégie de transition de la MINUSMA, la Réforme de la Stratégie de développement du SNU, notamment. A la faveur de cette révision certaines dimensions de développement insuffisamment appréhendées dans le document actuel, comme le genre, pour par ailleurs être mieux prises en compte.

5

5. Développer des outils de suivi de la relation avec les bailleurs

 Le problème qui est sous-jacent à cette recommandation est l’insatisfaction diverse et varié exprimé par plusieurs bailleurs importants et en direction de plusieurs entités du Système : sur le respect des délais, les coûts d’opération, le monitoring des activités sous-traitées aux acteurs locaux, le reporting, notamment. L’action à prendre est de créer un indice de satisfaction des partenaires financiers bâti autour des éléments énumérés ci-dessus et d’autres qui viendraient à être pertinents dans ce cadre.

6

7. Orienter la stratégie de communication vers la résolution de problème

Le problème qui est sous-jacent à cette recommandation est l’existence ou la persistance de plusieurs problèmes de communication non résolus. A l’intérieur du Système, l’on sent une ligne de démarcation entre les entités de la Mission d’un côté, et les agences, fonds et programmes humanitaires et de développement, de l’autre ; il y aussi le cas de la Banque Mondiale, une entité prépondérante sur le terrain du développement et qui est quasiment absente du programme et de l’Equipe pays. A l’externe, l’image des entités du Système se détériore auprès des bailleurs, et reste relativement brouillée auprès de certains segments de la partie nationale. L’action à prendre est de partir de chacun de ces gaps, pour configurer la démarche de communication appropriée, capable de délivrer une contribution de communication à la résorption du gap (résolution du problème)

1. Recommendation:

1.     Aider le renforcement de la coordination nationale

Le problème sous-jacent à cette recommandation est le manque d’interactions internes dans la partie nationale pour promouvoir l’appropriation institutionnelle globale du programme. Les secteurs qui sont en interface avec le programme ne dialoguent pas assez entre eux et sur la conduite du programme. L’appareil statistique national, qui s’était initialement ouvert au programme, le voit s’éloigner dans le cycle en cours, et les institutionnels nationaux ne perçoivent pas clairement comment le monitoring du programme s’insère dans le suivi des politiques nationales de développement. L’action à prendre est de budgétiser l’assistance à l’opérationnalisation d’un cadre national d’animation et dialogue sur le programme autour du Ministère chargé de la Coopération Multilatérale qui l’a initialisé avec le dispositif des points focaux, mais manque de ressources pour le faire vivre.

Management Response: [Added: 2018/08/08] [Last Updated: 2018/08/13]

Le PNUD a un propgramme d'appui à la Direction de la Coopération Multilatérale (DCM) pour renforcer ses capacités de coodination et de suivi, principalement du Programme Pays, qui s'étend également au suivi de l'UNDAF. Dans la coordination de l'agenda 2030, la DCM a initié avec les autres départements sectoriels, un cadre de coordination qui regroupe l'ensemble des acteurs autour des groupes des ODD, en réponse à l'organisation du SNU autour des effets de l'UNDAF avec le système d'agence lead par effet. Dans la revue périodique de l'UNDAF, la partie nationale a décidé de s'organiser de la même manière que le SNU, sur la coordination des groupes de travails, centrés autour des effets.

Sur la question des données, l'insitut national de la statistique participe aux différentes rencontres de suivi de la mise en oeuvre de l'UNDAF et dans la perspective du prochain UNDAF, il est envisagé, un programme conjoint d'appui à la production de données pour le suivi des ODD. Certains PTFs ont exprimé un intérêt à cette initiative.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Suivi de la mise en œuvre du PAGER La question des données sera traité dans la formulation du nouvel UNDAF
[Added: 2018/08/13] [Last Updated: 2018/12/31]
SNU, PNUD 2018/12 Completed Le PNUD a financé l'élaboration de l'enquête sur le profil des 703 communes et un atelier sur la formation des points focaux à l'utilisation des outils de collecte et à l'application de saisie des données de planification et l'élaboration des rapports d'activité. History
2. Recommendation:

2. Améliorer la qualité de la programmation

Le problème sous-jacent à cette recommandation est l’antériorité de la programmation d’agence par rapport à la programmation conjointe, qui laisse le programme avec des outils (effets, produits, indicateurs) pléthoriques et de moindre qualité technique. L’action à prendre est l’organisation d’ateliers de planification de niveau UNDAF en amont de la programmation de niveau Agences ; les arbitrages obtenus à ce premier niveau guideront ensuite les planifications spécifiques à l’initiative des entités spécifiques.

Management Response: [Added: 2018/08/08] [Last Updated: 2018/08/13]

Dans la perspective de lUNDAF 2020 2024, une feuille de route a été définie et comprend un atelier de planification stratégique ou les ouils (effets, produits, indicateurs) seront définis, discutés et adoptés en amont, avant le démarrage de la planification des agences

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Définition de la feuille de route et de l'organisation d'un atelier de planification stratégique ou les outils (effets, produits, indicateurs)
[Added: 2018/08/13] [Last Updated: 2019/04/21]
SNU 2019/05 Overdue-Initiated L'atelier sur la théorie du changement et le cadre de résultats de l'UNDAF se tiendra au mois de mai 2019 History
3. Recommendation:

3. Développer un support électronique de programmation et du suivi du programme

Le problème sous-jacent à cette recommandation est que la programmation et le suivi de l’exécution du programme exercent une pression lourde sur les équipes et groupes de travail de l’UNDAF, sans le résultat ne soit satisfaisant à ces deux niveaux. L’action à prendre est de développer un applicatif dédié, à l’image des logiciels de programmation budgétaire, de gestion des flux d’aide au développement, etc. dont le Système appuie la diffusion au sein des administrations publiques. entes fonctions d’appui à la coordination du programme, portées par les groupes thématiques et techniques, et par la Coordination elle-même a coordination, sont rendues plus alertes, plus efficaces et donc moins pesantes sur les entités qui y participent à leur animation.

Management Response: [Added: 2018/08/08] [Last Updated: 2018/08/13]

Cette recommandation concerne le Bureau du Coordonnateur Résident

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Cette recommandation concerne le Bureau du Coordonnateur Résident
[Added: 2018/08/13]
RCO Officce 2018/12 No Longer Applicable [Justification: Cette recommandation concerne le Bureau du Coordonnateur Résident]
4. Recommendation:

4. Procéder à la révision du document de programme

Le problème sous-jacent à cette recommandation est le besoin de remettre à niveau la pertinence du programme, dans un environnement et un contexte qui ont forcément connu des évolution depuis 2014, d’une part, la nécessité de corriger certaines des lacunes techniques diagnostiquées dans le cadre logique, d’autre part. L’action à prendre est de réviser la matrice des résultats et des ressources en tenant compte d’éléments nouveaux clés comme : les ODD priorisés, la Stratégie des Nations Unies pour le Sahel, en rapport avec le nouveau cadre qu’est le G5 Sahel, la Stratégie de transition de la MINUSMA, la Réforme de la Stratégie de développement du SNU, notamment. A la faveur de cette révision certaines dimensions de développement insuffisamment appréhendées dans le document actuel, comme le genre, pour par ailleurs être mieux prises en compte.

Management Response: [Added: 2018/08/08] [Last Updated: 2018/08/13]

Un atelier de revision du rapport d'évaluation et de la matrice de résultats a été organisé en collaboration avec le Gouvernement. Cette matrice a été revue lors de la retraite du Groupe Technique Suivi  Evaluation

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Un atelier de révision du rapport d'évaluation et de la matrice de résultats a été organisé en collaboration avec le Gouvernement. Cette matrice a été revue lors de la retraite du Groupe Technique Suivi Évaluation
[Added: 2018/12/08] [Last Updated: 2018/12/20]
SNU/Agences 2018/05 Completed History
5. Recommendation:

5. Développer des outils de suivi de la relation avec les bailleurs

 Le problème qui est sous-jacent à cette recommandation est l’insatisfaction diverse et varié exprimé par plusieurs bailleurs importants et en direction de plusieurs entités du Système : sur le respect des délais, les coûts d’opération, le monitoring des activités sous-traitées aux acteurs locaux, le reporting, notamment. L’action à prendre est de créer un indice de satisfaction des partenaires financiers bâti autour des éléments énumérés ci-dessus et d’autres qui viendraient à être pertinents dans ce cadre.

Management Response: [Added: 2018/08/08] [Last Updated: 2018/08/13]

Un nouveau Groupe Technique de mobilisation et de partenariats pourrait inclure un outil destiné à avoir la perception des Partenaires (bailleurs) sur la mise en oeuvre de l'UNDAF. La définition de cet outil pourrait s'inspirer du Partnership survey du PNUD, qui est conduit annuellement auprès des Bailleurs de fonds, du Gouvernement et de la SC.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Mettre en place l'outil
[Added: 2018/08/13]
GMRTP/ RCO Office 2024/12 Initiated
6. Recommendation:

7. Orienter la stratégie de communication vers la résolution de problème

Le problème qui est sous-jacent à cette recommandation est l’existence ou la persistance de plusieurs problèmes de communication non résolus. A l’intérieur du Système, l’on sent une ligne de démarcation entre les entités de la Mission d’un côté, et les agences, fonds et programmes humanitaires et de développement, de l’autre ; il y aussi le cas de la Banque Mondiale, une entité prépondérante sur le terrain du développement et qui est quasiment absente du programme et de l’Equipe pays. A l’externe, l’image des entités du Système se détériore auprès des bailleurs, et reste relativement brouillée auprès de certains segments de la partie nationale. L’action à prendre est de partir de chacun de ces gaps, pour configurer la démarche de communication appropriée, capable de délivrer une contribution de communication à la résorption du gap (résolution du problème)

Management Response: [Added: 2018/08/08] [Last Updated: 2018/08/13]

Le CCA sera élargi à la MINUSMA et aux IFIs  et l'UNDAF qui suivra le CCA intégrera "Integrated Strategic Framework" de la mission afin de s'assurer de l'analyse des problématiques de développement du Mali. Le groupe communication UNDAF participe régulièrement aux travaux de la Task force en charge de la formulation de l'UNDAF et par conséquent aura les éléments pertinents pour communiquer avec les Partenaires ci-dessus indiqués

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Le CCA sera élargi à la MINUSMA et aux IFIs et l'UNDAF qui suivra le CCA intégrera "Integrated Strategic Framework" de la mission afin de s'assurer de l'analyse des problématiques de développement du Mali.
[Added: 2018/08/13]
SNU et Groupe Communication 2024/12 Initiated

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