Evaluación del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo - UNDAF 2012-2015- El Salvador

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Evaluation Plan:
2016-2020, El Salvador
Evaluation Type:
UNDAF
Planned End Date:
01/2016
Completion Date:
01/2016
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
20,000

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Title Evaluación del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo - UNDAF 2012-2015- El Salvador
Atlas Project Number:
Evaluation Plan: 2016-2020, El Salvador
Evaluation Type: UNDAF
Status: Completed
Completion Date: 01/2016
Planned End Date: 01/2016
Management Response: Yes
Focus Area:
  • 1. Poverty and MDG
  • 2. Democratic Governance
  • 3. Crisis Prevention & Recovery
  • 4. Environment & Sustainable Development
  • 5. Cross-cutting Development Issue
  • 6. Others
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017)
Evaluation Budget(US $): 20,000
Source of Funding: OCR
Evaluation Expenditure(US $): 20,000
Joint Programme: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Mercedes Gochez Rebollo Consultant
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders:
Countries: EL SALVADOR
Comments:

Las respuestas de la Gerencia a la Evaluación del MANUD 2012-2015 han sido elaboradas por el PNUD para responder a las Notas de Salida de la Auditoría interna realizada en Noviembre de 2016. En ellas se indicaba: Evaluación final del MANUD (2012-2015) incompleta.

La evaluación final del MANUD para el ciclo anterior se finalizó en junio de 2015 pero no se ha cargado en el Centro de Recursos de Evaluación. Entendemos que esto se debe al hecho de que las agencias de la ONU no han abordado las recomendaciones finales.

OAI recomienda acordar los planes de acción finales de evaluación para finalizarlo y cargarlo en el Centro de Recursos de Evaluación.

En la actualización de acciones tomadas enviadas a OAI en Agosto 2017, se comprometía a realizar “un análisis de las recomendaciones para identificar aquellas que siguen siendo relevantes para la acción de gestión y cargarlas en el Centro de Recursos de Evaluación”.

Es así como se ha efectuado un análisis de las recomendaciones e identificar las medidas tomadas en su oportunidad a fin de abordar los desafíos del UNDAF anterior e incorporar las lecciones aprendidas desde el rol del PNUD en el proceso de elaboración del nuevo MANUD.

Lessons
1.

La incidencia política es mayor cuando los fondos, agencias, programas se visibilizan como Sistema. Es importante promover el modelo de una voz para impactar e incidir significativamente en las políticas públicas y decisiones sobre temas relevantes a los derechos de grupos vulnerables. La representatividad y el rol del coordinador residente han sido calificados como muy satisfactorios; por parte de las personas entrevistadas. Se mencionan en especial el nivel y calidad del diálogo con el gobierno y la ciudadanía. La incidencia es un factor importante para posicionar al Sistema, además es una ventaja comparativa que se deberá aprovechar para contribuciones significativas Se ha tenido gran visibilidad y presencia en temas álgidos del país.


Tag: Aid effectiveness Effectiveness

2.

Las posiciones, opiniones sobre las políticas públicas, normativas y leyes que son respaldadas por SNU, tienen mayor peso para la ciudadanía. La ciudadanía tiende a escuchar, apoyar y respetar lo que apoya el sistema. No tiene comparación la incidencia que el SNU realiza.

Evidencias de casos de incidencia significativa: Proceso electoral y Consejo Nacional de Seguridad Pública, Relatora de los Derechos Humanos, Relatora de Pueblos Indígenas, Comisionado de Derechos Humanos


3.

El UNCT es el mecanismo responsable de monitorear los resultados y tomar decisiones que influyen en los resultados del SNU. Es importante la organización interna de UNCT, de los GITS y grupos de apoyo para promover la toma de decisiones en conjunto con el gobierno
En especial en el modelo DAO y nuevo ciclo UNDAF


Findings
1.

Del diseño del UNDAF
En general el UNDAF ha sido utilizado como un marco de trabajo estratégico para la toma de decisiones y para planificar las acciones específicas de cada agencia, fondo, programa. Marca el alcance de trabajo y las áreas estratégicas. Además, el proceso de participación con el gobierno ha sido importante para el diseño. Pero, la redacción de efectos y de indicadores en función de la teoría de cambios y la ausencia de indicadores de impacto/efecto ha sido una limitante para medir las atribuciones del Sistema de Naciones Unidas.
La desagregación de temas por sector y la redacción de múltiples objetivos en cada efecto, diluye la especificidad del resultado. Todavía, existen desafíos importantes para la comprensión de la visión holística del sistema en cuanto a planificar para la consecución de resultados a nivel de desarrollo de grupos específicos y la medición de cambios sustantivos a razón de las intervenciones conjunta con gobierno.
La redacción además de indicadores a nivel de efectos ha limitado la medición de las atribuciones del Sistema. La ausencia de un sistema de comunicación expedito y de integración de mediciones a nivel nacional al sistema de monitoreo del UNDAF ha sido una limitante.
En general, la redacción de los efectos es dispersa y no focaliza cambios concretos en los grupos metas a los cuales se apuestan los cambios para el desarrollo humano. La redacción se expresa con múltiples objetivos y múltiples indicadores dispersando la medición para la efectividad de los logros. Además los indicadores miden únicamente los productos de las agencias, fondos y programas y no el efecto esperado del UNDAF


2.

De la pertinencia y relevancia
En general, para el criterio de pertinencia y relevancia los oficiales de gobierno y sociedad civil concedieron una valoración más alta en comparación con la valoración del personal al interior del SNU. La opinión del gobierno y sociedad civil es que el UNDAF es altamente pertinente y relevante porque apoyó de sobremanera a las prioridades nacionales; mientras que al interior del SNU, se plantea una muy buena coherencia (60%) con el plan de país.
Se mencionó que el instrumento se enmarca en las prioridades del gobierno; pero una de las limitantes del UNDAF ha sido en el aspecto de diseño de indicadores para medir la gestión basada en resultados y medir las contribuciones específicas del Sistema, la sostenibilidad ambiental y la inclusión de grupos específicos en desventaja social; así como trabajar con un enfoque integrador con el gobierno y de forma coordinada. Estos son temas que presentan desafíos para el próximo ciclo programático. Sin duda, estos desafíos se reducirán con el modelo de DAO que se pondrá en marcha para el próximo ciclo del UNDAF 2016-2020.
Una fortaleza del UNDAF es que ha permitido realizar acciones emergentes con lo cual se muestra que es útil como lineamiento para actuar y tomar decisiones; pero que mantiene la flexibilidad. Se han realizado acciones para grupos que no se tenían identificados de manera explícita; pero que han surgido como una necesidad de acompañar al gobierno, tal es el caso de niños y niñas menores de edad migrantes ilegales no acompañados; atención a grupos vulnerables en las emergencias como la Tormenta Tropical 12E.
La vinculación con las prioridades nacionales y globales es muy buena y, ha sido de mucha utilidad para enmarcar las acciones y, que además, el instrumento UNDAF permitió a las agencias, fondos y programas enmarcar las acciones de desarrollo; pero, la redacción de los efectos y estructura lógica no muestra la cadena de los cambios en grupos específicos, lo que dificulta la relación causal y la atribución de las contribuciones al SNU.
En general, existen limitantes que han obstaculizado un seguimiento sistemático y basado en resultados. La redacción es ambigua y apuesta a múltiples objetivos. La estructura lógica, no hace explicita la cadena de los cambios y no existen indicadores vinculados a apuestas nacionales globales; ni tampoco se incluyen a nivel de efectos indicadores vinculados a las metas de los ODM para hacer una medición integrada a nivel de SNU y acompañar la rendición de cuentas del gobierno.
Los indicadores y metas están basados en los proyectos y productos de las agencias y no del programa de país. Sin duda, estas serían las consideraciones a solventar para el próximo ciclo del UNDAF
En general el desafío “se basa en que las agencias trabajan como pequeñas islas y se no se ha logrado trabajar para que haya una sola cara hacia afuera en función de prioridades. Todavía, algunas agencias, atienden prioridades del gobierno dependiendo de quién está de representante en este momento. No podemos decir lo mismo del coordinador residente.
Es una deuda que el SNU se integre y que todas las agencias tengan esa misma línea, en función de prioridades de gobierno, ya que como gobierno estamos tratando en los distintos ámbitos de tener planes, definir prioridades y hacer todo en función de nación. Avanzar al DAO


3.

De la efectividad
Aunque la efectividad ha sido calificada como satisfactoria existen todavía retos y desafíos en lo relativo al diseño del UNDAF: 1) el nivel de indicadores deberá medir el nivel correspondiente de los efectos y visibilizar cómo se medirán los cambios significativos para los grupos metas seleccionados para las intervenciones de las agencias/fondos y programas, miden los productos específicos de las agencias y no la contribución, otros indicadores median impactos y otras variables ausentes en el efecto deseado.
Uno de los hallazgos importantes en la es el abordaje de los temas de manera dispersa por parte de las agencias, fondos y programas del Sistema, ya que la debido a la especialización de cada agencia, fondo o programa a nivel sectorial se pueden atender varios temas dispersos, sin tener un objetivo común para contribuir con recursos e iniciativas que tengan mayores impactos. Esto requiere de una coordinación a nivel de gobierno para que puedan anclarse en los temas de la agenda nacional y no dispersar esfuerzos.
El Estado, la sociedad, la comunidad, otros socios de la cooperación internacional participaron para la consecución de mejores indicadores nacionales y avance en el desarrollo nacional. Realmente los resultados se logran a través de una suma de voluntades
Es importante revisar qué tipo de resultados se planifican y las estrategias que se utilizan, algunas estrategias se limitan a abogar o acompañar; lo que resulta de alto impacto y bajo costo. Pero, sin duda hay algunos resultados que son de largo plazo y de altas inversiones. Mientras, los cambios en normativas para que mayor número de mujeres tengan participación; demuestran tener impacto con presupuestos bajos, requieren de mayor manejo político más que inversiones de recursos financieros. Pero, la prevención de violencia requiere por el contrario mayores inversiones ya que se planifica generar conocimiento, nuevos modelos replicables.


4.

De la eficiencia
Existen temas que requieren mayores inversiones y de largo plazo para contribuir efectivamente con las apuestas del gobierno, ya que se trata de construir capacidades desde las personas y en temas locales; como el tema de prevención de violencia. Y, existen otras áreas de trabajo que con pocos recursos se logran impactos a menor plazo. Con esto se denota la necesidad de planificar los recursos también de forma estratégica en el UNDAF considerando el equilibrio en las inversiones de apoyo al gobierno para garantizar la eficiencia y efectividad. Y, por otro lado, también refleja la necesidad de tener una visión estratégica en la inversión de los recursos y necesidades de fondos a movilizar con base a las apuestas de desarrollo nacional.
Los Programas Conjuntos realizados en el tema de violencia, seguridad alimentaria y asentamientos urbanos productivos han demostrado que la eficiencia se logra al trabajar de forma sinérgica. Resulta cuestionable en esta experiencia la efectividad e integralidad de las acciones; sin embargo ha sido una experiencia que ha dejado aportes significativos, modelos de desarrollo y, estrategias probadas para escalar y mejorar.
E es la ausencia de estrategias para la movilización de recursos para el trabajo conjunto o la puesta en común de un solo presupuesto, lo que será un reto para el modelo DAO. El tema del monitoreo basado en un solo presupuesto y de eficacia para la acción requerirá también, de indicadores y de sistemas de información integrado, así como un liderazgo de los Grupos Interagenciales que promoverán este trabajo conjunto.
El tema de sostenibilidad ambiental tiene alocado el monto más bajo de recursos a invertir y a mitad del período presenta una tasa alta (más del 80% en 50% del ciclo) de ejecución; lo cual significa una buena planificación y buena eficiencia en el uso de los recursos de acuerdo a lo planificado, de igual forma el tema de desarrollo económico.


5.

De la sostenibilidad
Las estrategias de sostenibilidad que se implementan en la implementación del UNDAF. Definitivamente, el mandato de desarrollar capacidades nacionales y establecer sinergias entre los sectores, especialmente con el gobierno como un socio estratégico han sido los elementos fundamentales para garantizar la sostenibilidad. El acercamiento, diálogo, mediación y coincidencias en prioridades han sido elementos fundamentales en este ciclo del UNDAF a diferencia de los anteriores.
En general, las estrategias utilizadas para garantizar la sostenibilidad entre otras se mencionan: 1) aporte al marco legal y normativo, 2) asegurar la vinculación con el mercado para los emprendimientos, no solamente trabajar la oferta, sino vincularla con la demanda, 3) mecanismos de concertación y diálogo entre los sectores involucrados (sector privado, sociedad civil, iglesia) y entre partidos políticos, 4) territorialización de las acciones, 5) fortalecimiento de la institucionalidad y de la sociedad civil.
Al interior del sistema, las opiniones dejan clara la necesidad de dedicar tiempo para realizar un cálculo más real de las inversiones en el país y, ¨dedicar más tiempo, ya que esta parte ¨ se trabaja ligeramente”. ¨El instrumento todavía podría mejorarse, desde los indicadores mismos, también era el fruto de un hacerlo rápido y vamos ajustando y los fondos también hagámoslo rápido, cuando quizá el tiempo y pensamiento y esfuerzo se pone en la parte narrativa”. El cálculo de inversiones estimadas para el desarrollo se vuelve importante en este caso que se está moviendo hacia un ¨solo presupuesto´, un solo gobierno; como lo establece el DAO.
Los costos de transacción para el Estado resultan altos, ya que no se percibe el impuesto de valor agregado (IVA) que podría ser utilizado para inversión social, de manera que el ahorro para el Estado es significativo; pero cuestionable. Los ahorros que reporta el Estado por efecto de la compra de bienes para fines de desarrollo son significativos. “En la Institución tuvimos la oportunidad de pasar de un sistema de medicamentos en la cual no teníamos calidad, control y efectividad y con la visión de reducir costos, hemos reducido costos en los 4 últimos años: hemos tenido ahorros de 10.6 millones y tenemos medicamentos que cumplen con los estándares de calidad”.


Recommendations
1

1. Fortalecer capacidades en GBR. Fortalecer las capacidades de los referentes o puntos focales de cada agencia, fondo y programa que participará en el diseño del UNDAF, en temas relacionados a la Gestión Basada en Resultados y formulación de indicadores a nivel de efecto, producto y de actividades. Formar una masa crítica de expertos nacionales del sistema para apoyar este proceso de formulación al interior.

2

2. Participación a nivel directivo nacional y a nivel técnico. Un ejercicio de diseño en niveles, en donde se involucren tanto el nivel de CDN –Consejo Directivo Nacional de alto nivel para el compromiso de trabajo conjunto; pero además trabajar con los niveles operativos los temas estratégicos y formular resultados que pueden ser medibles y que tengan un nivel de concreción de los cambios que van a producirse en el transcurso del ciclo programático.

3

3. Realizar una validación técnica del UNDAF. Luego del trabajo conjunto con el gobierno y los referentes de las unidades del gobierno como contraparte realizar una validación con los expertos de Gestión Basada en Resultados y valorar la calidad y robustez del diseño de indicadores y la evaluabilidad de los resultados.

4

4. Asumir el trabajo conjunto del diseño del UNDAF. El diseño del UNDAF es responsabilidad de todas las agencias del Sistema, incluyendo las no residentes. Es importante la coordinación interagencial y el apoyo a la Oficina del Coordinador Residente, por lo que es importante asegurar los recursos de personas y financieros para el proceso de diseño del UNDAF.

5

5. Tomar interés y tiempo para la estimación de los recursos a invertir. Equilibrar los recursos versus las estrategias e impactos deseados. Alocar recursos estratégicos a las inversiones de desarrollo que requieren más tiempo y promover la continuidad de las acciones con el gobierno. Formular una estrategia de movilización de recursos como parte del diseño del UNDAF e incluirla en el documento de país en alianza con el gobierno.

6

6. La vinculación con las prioridades nacionales y globales es muy buena y, ha sido de mucha utilidad para enmarcar las acciones y, que además, el instrumento UNDAF permitió a las agencias, fondos y programas enmarcar las acciones de desarrollo; pero, la redacción de los efectos y estructura lógica no muestra la cadena de los cambios en grupos específicos, lo que dificulta la relación causal y la atribución de las contribuciones al SNU.

7

7. Es importante revisar qué tipo de resultados se planifican y las estrategias que se utilizan, algunas estrategias se limitan a abogar o acompañar; lo que resulta de alto impacto y bajo costo. Pero, sin duda hay algunos resultados que son de largo plazo y de altas inversiones. Mientras, los cambios en normativas para que mayor número de mujeres tengan participación; demuestran tener impacto con presupuestos bajos, requieren de mayor manejo político más que inversiones de recursos financieros. Pero, la prevención de violencia requiere por el contrario mayores inversiones ya que se planifica generar conocimiento, nuevos modelos replicables.

8

8. Los costos de transacción para el Estado resultan altos, ya que no se percibe el impuesto de valor agregado (IVA) que podría ser utilizado para inversión social, de manera que el ahorro para el Estado es significativo; pero cuestionable. Los ahorros que reporta el Estado por efecto de la compra de bienes para fines de desarrollo son significativos. “En la Institución tuvimos la oportunidad de pasar de un sistema de medicamentos en la cual no teníamos calidad, control y efectividad y con la visión de reducir costos, hemos reducido costos en los 4 últimos años: hemos tenido ahorros de 10.6 millones y tenemos medicamentos que cumplen con los estándares de calidad”.

1. Recommendation:

1. Fortalecer capacidades en GBR. Fortalecer las capacidades de los referentes o puntos focales de cada agencia, fondo y programa que participará en el diseño del UNDAF, en temas relacionados a la Gestión Basada en Resultados y formulación de indicadores a nivel de efecto, producto y de actividades. Formar una masa crítica de expertos nacionales del sistema para apoyar este proceso de formulación al interior.

Management Response: [Added: 2017/10/03]

La Hoja de Ruta para la elaboración del nuevo MANUD contempló un amplio programa de capacitación con el propósito de facilitar la comprensión del proceso de formulación del UNDAF y fortalecer los conocimientos sobre los diferentes principios de programación. En dicha capacitación participaron los puntos focales de las contrapartes clave de gobierno y funcionarios de las Agencias del Sistema. Particularmente el PNUD, con el apoyo del Centro Regional impartió una capacitación sobre los principios de Gestión Basada en Resultados y Teoría de Cambio, abarcando entre otros, la formulación de indicadores SMART a través de la cadena de resultados.

Key Actions:

2. Recommendation:

2. Participación a nivel directivo nacional y a nivel técnico. Un ejercicio de diseño en niveles, en donde se involucren tanto el nivel de CDN –Consejo Directivo Nacional de alto nivel para el compromiso de trabajo conjunto; pero además trabajar con los niveles operativos los temas estratégicos y formular resultados que pueden ser medibles y que tengan un nivel de concreción de los cambios que van a producirse en el transcurso del ciclo programático.

Management Response: [Added: 2017/10/03]

Bajo el liderazgo del Gobierno de El Salvador, el proceso de elaboración del nuevo MANUD tuvo una amplia y activa participación de las partes interesadas clave. Las sesiones de trabajo comprendieron la participación del UNCT y de los representantes de las Agencias no Residentes, así como de los equipos técnicos del SNU. La consulta y participación de las partes interesadas se organizó en dos instancias: político-estratégico, con las autoridades de alto nivel del gobierno, bajo el liderazgo del CDN y los Ministros de línea; y técnico, con los especialistas de las partes interesadas clave con quienes se dialogó sobre la priorización de los desafíos a atender y sus causas así como en la planificación de los resultados y contribuciones del SNU.

Key Actions:

3. Recommendation:

3. Realizar una validación técnica del UNDAF. Luego del trabajo conjunto con el gobierno y los referentes de las unidades del gobierno como contraparte realizar una validación con los expertos de Gestión Basada en Resultados y valorar la calidad y robustez del diseño de indicadores y la evaluabilidad de los resultados.

Management Response: [Added: 2017/10/03]

El proceso de planificación comprendió varias sesiones de trabajo desarrolladas bajo el liderazgo del Equipo interagencial de gestión del programa (PMT) y  con la activa participación de los Grupos temáticos interagenciales formados por los especialistas de las diferentes agencias. Los grupos contaron con la dirección y apoyo de los expertos regionales del PNUD para garantizar la orientación a resultados y la formulación de teorías de cambio robustas. Los especialistas de Monitoreo y Evaluación contribuyeron con la identificación de indicadores, líneas base y fuentes de información, procurando la alineación con las metas nacionales.

Key Actions:

4. Recommendation:

4. Asumir el trabajo conjunto del diseño del UNDAF. El diseño del UNDAF es responsabilidad de todas las agencias del Sistema, incluyendo las no residentes. Es importante la coordinación interagencial y el apoyo a la Oficina del Coordinador Residente, por lo que es importante asegurar los recursos de personas y financieros para el proceso de diseño del UNDAF.

Management Response: [Added: 2017/10/03]

El PNUD contribuyo activamente en todo el proceso de elaboración del MANUD. Desde el diseño de la Hoja de Ruta, los Términos de referencia de la Evaluación final del UNDAF, la capacitación en los principios de programación de los puntos focales de las Agencias y contrapartes nacionales, el diseño y conducción del retiro estratégico del UNCT y puntos focales de las Agencias, así como el retiro estratégico con las contrapartes de Gobierno. Adicionalmente y a su propio costo condujo el análisis complementario de país (CCA) y redactó el borrador final del MANUD.

Key Actions:

5. Recommendation:

5. Tomar interés y tiempo para la estimación de los recursos a invertir. Equilibrar los recursos versus las estrategias e impactos deseados. Alocar recursos estratégicos a las inversiones de desarrollo que requieren más tiempo y promover la continuidad de las acciones con el gobierno. Formular una estrategia de movilización de recursos como parte del diseño del UNDAF e incluirla en el documento de país en alianza con el gobierno.

Management Response: [Added: 2017/10/03]

La formulación de la contribución programática del PNUD al MANUD se lleva a cabo dentro del proceso de preparación del MANUD. Como parte del proceso, el PNUD prepara los objetivos de movilización de recursos desglosado por fuente, así como los recursos disponibles. Si bien son estimativos, se basan en un análisis de las oportunidades y desafíos identificados en los flujos de cooperación al desarrollo.  Como parte del proceso de revisión del cumplimiento de los estándares de programación, la oficina regional revisa los objetivos de movilización de recursos para asegurar que estos son realistas. Estas cifras se suman al proceso que sigue internamente cada Agencia del SNU para estimar los recursos necesarios para materializar su contribución. El UNCT ha priorizado la elaboración de una estrategia conjunta de movilización de recursos, en la que en su momento, el PNUD participará activamente.

Key Actions:

6. Recommendation:

6. La vinculación con las prioridades nacionales y globales es muy buena y, ha sido de mucha utilidad para enmarcar las acciones y, que además, el instrumento UNDAF permitió a las agencias, fondos y programas enmarcar las acciones de desarrollo; pero, la redacción de los efectos y estructura lógica no muestra la cadena de los cambios en grupos específicos, lo que dificulta la relación causal y la atribución de las contribuciones al SNU.

Management Response: [Added: 2017/10/03]

La formulación del MANUD ha seguido procesos inclusivos de participación de los interesados previstos en la Hoja de Ruta y basándose en el análisis de país y análisis de teoría del cambio. Este proceso permitió vincular las ventajas comparativas del sistema de las Naciones Unidas con las prioridades nacionales específicas de desarrollo. Es necesario mencionar que el MANUD refleja resultados de nivel superior y éste, al igual que los programas de cada Fondo, Agencia o Programa, no pretende representar una atribución directa con dichos resultados. En cambio refleja las contribuciones del SNU a dichos resultados.

Key Actions:

7. Recommendation:

7. Es importante revisar qué tipo de resultados se planifican y las estrategias que se utilizan, algunas estrategias se limitan a abogar o acompañar; lo que resulta de alto impacto y bajo costo. Pero, sin duda hay algunos resultados que son de largo plazo y de altas inversiones. Mientras, los cambios en normativas para que mayor número de mujeres tengan participación; demuestran tener impacto con presupuestos bajos, requieren de mayor manejo político más que inversiones de recursos financieros. Pero, la prevención de violencia requiere por el contrario mayores inversiones ya que se planifica generar conocimiento, nuevos modelos replicables.

Management Response: [Added: 2017/10/03]

El proceso de programación tiene como resultado un conjunto de resultados que apoyan las prioridades nacionales de desarrollo. El PNUD particularmente centra su estrategia en el logro de resultados sustantivos alineándola con sus ventajas comparativas, rol y mandato, así como los resultados previstos en el Plan Estratégico del PNUD. Consistente con lo anterior, las intervenciones o proyectos incluyen estrategias que no son estáticas, sino responden a las prioridades nacionales, las capacidades nacionales existentes.

Key Actions:

8. Recommendation:

8. Los costos de transacción para el Estado resultan altos, ya que no se percibe el impuesto de valor agregado (IVA) que podría ser utilizado para inversión social, de manera que el ahorro para el Estado es significativo; pero cuestionable. Los ahorros que reporta el Estado por efecto de la compra de bienes para fines de desarrollo son significativos. “En la Institución tuvimos la oportunidad de pasar de un sistema de medicamentos en la cual no teníamos calidad, control y efectividad y con la visión de reducir costos, hemos reducido costos en los 4 últimos años: hemos tenido ahorros de 10.6 millones y tenemos medicamentos que cumplen con los estándares de calidad”.

Management Response: [Added: 2017/10/03]

Se estima que tal aseveración carece de evidencia suficiente para concluir sobre el costo-efectividad de las intervenciones. La sola medición del IVA o de los ahorros no son indicativos del costo de transacción. Una aseveración de tal tipo habría requerido otro tipo de metodología. Adicionalmente, no considera el valor agregado del PNUD y los impactos sociales de cada intervención.

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