- Evaluation Plan:
- 2016-2020, El Salvador
- Evaluation Type:
- UNDAF
- Planned End Date:
- 01/2016
- Completion Date:
- 01/2016
- Status:
- Completed
- Management Response:
- Yes
- Evaluation Budget(US $):
- 20,000
Evaluación del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo - UNDAF 2012-2015- El Salvador
| Document | Type | Language | Size | Status | Downloads |
|---|---|---|---|---|---|
 TOR Evaluación del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2012-2015- El Salvador.pdf |
tor | Spanish | 644.46 KB | Posted | 95 |
| IF Evaluación del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2012-2015- El Salvador.pdf |
report | Spanish | 1713.19 KB | Posted | 97 |
| Title | Evaluación del Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo - UNDAF 2012-2015- El Salvador | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Atlas Project Number: | |||||||||
| Evaluation Plan: | 2016-2020, El Salvador | ||||||||
| Evaluation Type: | UNDAF | ||||||||
| Status: | Completed | ||||||||
| Completion Date: | 01/2016 | ||||||||
| Planned End Date: | 01/2016 | ||||||||
| Management Response: | Yes | ||||||||
| Focus Area: |
|
||||||||
| Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017) | |||||||||
| Evaluation Budget(US $): | 20,000 | ||||||||
| Source of Funding: | OCR | ||||||||
| Evaluation Expenditure(US $): | 20,000 | ||||||||
| Joint Programme: | No | ||||||||
| Joint Evaluation: | No | ||||||||
| Evaluation Team members: |
|
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| GEF Evaluation: | No | ||||||||
| Key Stakeholders: | |||||||||
| Countries: | EL SALVADOR | ||||||||
| Comments: | Las respuestas de la Gerencia a la Evaluación del MANUD 2012-2015 han sido elaboradas por el PNUD para responder a las Notas de Salida de la Auditoría interna realizada en Noviembre de 2016. En ellas se indicaba: Evaluación final del MANUD (2012-2015) incompleta. La evaluación final del MANUD para el ciclo anterior se finalizó en junio de 2015 pero no se ha cargado en el Centro de Recursos de Evaluación. Entendemos que esto se debe al hecho de que las agencias de la ONU no han abordado las recomendaciones finales. OAI recomienda acordar los planes de acción finales de evaluación para finalizarlo y cargarlo en el Centro de Recursos de Evaluación. En la actualización de acciones tomadas enviadas a OAI en Agosto 2017, se comprometía a realizar “un análisis de las recomendaciones para identificar aquellas que siguen siendo relevantes para la acción de gestión y cargarlas en el Centro de Recursos de Evaluación”. Es así como se ha efectuado un análisis de las recomendaciones e identificar las medidas tomadas en su oportunidad a fin de abordar los desafíos del UNDAF anterior e incorporar las lecciones aprendidas desde el rol del PNUD en el proceso de elaboración del nuevo MANUD. |
| Lessons | |
|---|---|
| 1. | La incidencia política es mayor cuando los fondos, agencias, programas se visibilizan como Sistema. Es importante promover el modelo de una voz para impactar e incidir significativamente en las políticas públicas y decisiones sobre temas relevantes a los derechos de grupos vulnerables. La representatividad y el rol del coordinador residente han sido calificados como muy satisfactorios; por parte de las personas entrevistadas. Se mencionan en especial el nivel y calidad del diálogo con el gobierno y la ciudadanía. La incidencia es un factor importante para posicionar al Sistema, además es una ventaja comparativa que se deberá aprovechar para contribuciones significativas Se ha tenido gran visibilidad y presencia en temas álgidos del país. Tag: Aid effectiveness Effectiveness |
| 2. | Las posiciones, opiniones sobre las políticas públicas, normativas y leyes que son respaldadas por SNU, tienen mayor peso para la ciudadanía. La ciudadanía tiende a escuchar, apoyar y respetar lo que apoya el sistema. No tiene comparación la incidencia que el SNU realiza. Evidencias de casos de incidencia significativa: Proceso electoral y Consejo Nacional de Seguridad Pública, Relatora de los Derechos Humanos, Relatora de Pueblos Indígenas, Comisionado de Derechos Humanos |
| 3. | El UNCT es el mecanismo responsable de monitorear los resultados y tomar decisiones que influyen en los resultados del SNU. Es importante la organización interna de UNCT, de los GITS y grupos de apoyo para promover la toma de decisiones en conjunto con el gobierno |
| Findings | |
| 1. | Del diseño del UNDAF |
| 2. | De la pertinencia y relevancia |
| 3. | De la efectividad |
| 4. | De la eficiencia |
| 5. | De la sostenibilidad |
| Recommendations | |
|---|---|
| 1 | 1. Fortalecer capacidades en GBR. Fortalecer las capacidades de los referentes o puntos focales de cada agencia, fondo y programa que participará en el diseño del UNDAF, en temas relacionados a la Gestión Basada en Resultados y formulación de indicadores a nivel de efecto, producto y de actividades. Formar una masa crítica de expertos nacionales del sistema para apoyar este proceso de formulación al interior. |
| 2 | 2. Participación a nivel directivo nacional y a nivel técnico. Un ejercicio de diseño en niveles, en donde se involucren tanto el nivel de CDN –Consejo Directivo Nacional de alto nivel para el compromiso de trabajo conjunto; pero además trabajar con los niveles operativos los temas estratégicos y formular resultados que pueden ser medibles y que tengan un nivel de concreción de los cambios que van a producirse en el transcurso del ciclo programático. |
| 3 | 3. Realizar una validación técnica del UNDAF. Luego del trabajo conjunto con el gobierno y los referentes de las unidades del gobierno como contraparte realizar una validación con los expertos de Gestión Basada en Resultados y valorar la calidad y robustez del diseño de indicadores y la evaluabilidad de los resultados. |
| 4 | 4. Asumir el trabajo conjunto del diseño del UNDAF. El diseño del UNDAF es responsabilidad de todas las agencias del Sistema, incluyendo las no residentes. Es importante la coordinación interagencial y el apoyo a la Oficina del Coordinador Residente, por lo que es importante asegurar los recursos de personas y financieros para el proceso de diseño del UNDAF. |
| 5 | 5. Tomar interés y tiempo para la estimación de los recursos a invertir. Equilibrar los recursos versus las estrategias e impactos deseados. Alocar recursos estratégicos a las inversiones de desarrollo que requieren más tiempo y promover la continuidad de las acciones con el gobierno. Formular una estrategia de movilización de recursos como parte del diseño del UNDAF e incluirla en el documento de país en alianza con el gobierno. |
| 6 | 6. La vinculación con las prioridades nacionales y globales es muy buena y, ha sido de mucha utilidad para enmarcar las acciones y, que además, el instrumento UNDAF permitió a las agencias, fondos y programas enmarcar las acciones de desarrollo; pero, la redacción de los efectos y estructura lógica no muestra la cadena de los cambios en grupos específicos, lo que dificulta la relación causal y la atribución de las contribuciones al SNU. |
| 7 | 7. Es importante revisar qué tipo de resultados se planifican y las estrategias que se utilizan, algunas estrategias se limitan a abogar o acompañar; lo que resulta de alto impacto y bajo costo. Pero, sin duda hay algunos resultados que son de largo plazo y de altas inversiones. Mientras, los cambios en normativas para que mayor número de mujeres tengan participación; demuestran tener impacto con presupuestos bajos, requieren de mayor manejo político más que inversiones de recursos financieros. Pero, la prevención de violencia requiere por el contrario mayores inversiones ya que se planifica generar conocimiento, nuevos modelos replicables. |
| 8 | 8. Los costos de transacción para el Estado resultan altos, ya que no se percibe el impuesto de valor agregado (IVA) que podría ser utilizado para inversión social, de manera que el ahorro para el Estado es significativo; pero cuestionable. Los ahorros que reporta el Estado por efecto de la compra de bienes para fines de desarrollo son significativos. “En la Institución tuvimos la oportunidad de pasar de un sistema de medicamentos en la cual no teníamos calidad, control y efectividad y con la visión de reducir costos, hemos reducido costos en los 4 últimos años: hemos tenido ahorros de 10.6 millones y tenemos medicamentos que cumplen con los estándares de calidad”. |
1. Recommendation:
1. Fortalecer capacidades en GBR. Fortalecer las capacidades de los referentes o puntos focales de cada agencia, fondo y programa que participará en el diseño del UNDAF, en temas relacionados a la Gestión Basada en Resultados y formulación de indicadores a nivel de efecto, producto y de actividades. Formar una masa crítica de expertos nacionales del sistema para apoyar este proceso de formulación al interior.
Management Response: [Added: 2017/10/03]
La Hoja de Ruta para la elaboración del nuevo MANUD contempló un amplio programa de capacitación con el propósito de facilitar la comprensión del proceso de formulación del UNDAF y fortalecer los conocimientos sobre los diferentes principios de programación. En dicha capacitación participaron los puntos focales de las contrapartes clave de gobierno y funcionarios de las Agencias del Sistema. Particularmente el PNUD, con el apoyo del Centro Regional impartió una capacitación sobre los principios de Gestión Basada en Resultados y Teoría de Cambio, abarcando entre otros, la formulación de indicadores SMART a través de la cadena de resultados.
Key Actions:
2. Recommendation:
2. Participación a nivel directivo nacional y a nivel técnico. Un ejercicio de diseño en niveles, en donde se involucren tanto el nivel de CDN –Consejo Directivo Nacional de alto nivel para el compromiso de trabajo conjunto; pero además trabajar con los niveles operativos los temas estratégicos y formular resultados que pueden ser medibles y que tengan un nivel de concreción de los cambios que van a producirse en el transcurso del ciclo programático.
Management Response: [Added: 2017/10/03]
Bajo el liderazgo del Gobierno de El Salvador, el proceso de elaboración del nuevo MANUD tuvo una amplia y activa participación de las partes interesadas clave. Las sesiones de trabajo comprendieron la participación del UNCT y de los representantes de las Agencias no Residentes, así como de los equipos técnicos del SNU. La consulta y participación de las partes interesadas se organizó en dos instancias: político-estratégico, con las autoridades de alto nivel del gobierno, bajo el liderazgo del CDN y los Ministros de línea; y técnico, con los especialistas de las partes interesadas clave con quienes se dialogó sobre la priorización de los desafíos a atender y sus causas así como en la planificación de los resultados y contribuciones del SNU.
Key Actions:
3. Recommendation:
3. Realizar una validación técnica del UNDAF. Luego del trabajo conjunto con el gobierno y los referentes de las unidades del gobierno como contraparte realizar una validación con los expertos de Gestión Basada en Resultados y valorar la calidad y robustez del diseño de indicadores y la evaluabilidad de los resultados.
Management Response: [Added: 2017/10/03]
El proceso de planificación comprendió varias sesiones de trabajo desarrolladas bajo el liderazgo del Equipo interagencial de gestión del programa (PMT) y con la activa participación de los Grupos temáticos interagenciales formados por los especialistas de las diferentes agencias. Los grupos contaron con la dirección y apoyo de los expertos regionales del PNUD para garantizar la orientación a resultados y la formulación de teorías de cambio robustas. Los especialistas de Monitoreo y Evaluación contribuyeron con la identificación de indicadores, líneas base y fuentes de información, procurando la alineación con las metas nacionales.
Key Actions:
4. Recommendation:
4. Asumir el trabajo conjunto del diseño del UNDAF. El diseño del UNDAF es responsabilidad de todas las agencias del Sistema, incluyendo las no residentes. Es importante la coordinación interagencial y el apoyo a la Oficina del Coordinador Residente, por lo que es importante asegurar los recursos de personas y financieros para el proceso de diseño del UNDAF.
Management Response: [Added: 2017/10/03]
El PNUD contribuyo activamente en todo el proceso de elaboración del MANUD. Desde el diseño de la Hoja de Ruta, los Términos de referencia de la Evaluación final del UNDAF, la capacitación en los principios de programación de los puntos focales de las Agencias y contrapartes nacionales, el diseño y conducción del retiro estratégico del UNCT y puntos focales de las Agencias, así como el retiro estratégico con las contrapartes de Gobierno. Adicionalmente y a su propio costo condujo el análisis complementario de país (CCA) y redactó el borrador final del MANUD.
Key Actions:
5. Recommendation:
5. Tomar interés y tiempo para la estimación de los recursos a invertir. Equilibrar los recursos versus las estrategias e impactos deseados. Alocar recursos estratégicos a las inversiones de desarrollo que requieren más tiempo y promover la continuidad de las acciones con el gobierno. Formular una estrategia de movilización de recursos como parte del diseño del UNDAF e incluirla en el documento de país en alianza con el gobierno.
Management Response: [Added: 2017/10/03]
La formulación de la contribución programática del PNUD al MANUD se lleva a cabo dentro del proceso de preparación del MANUD. Como parte del proceso, el PNUD prepara los objetivos de movilización de recursos desglosado por fuente, así como los recursos disponibles. Si bien son estimativos, se basan en un análisis de las oportunidades y desafíos identificados en los flujos de cooperación al desarrollo. Como parte del proceso de revisión del cumplimiento de los estándares de programación, la oficina regional revisa los objetivos de movilización de recursos para asegurar que estos son realistas. Estas cifras se suman al proceso que sigue internamente cada Agencia del SNU para estimar los recursos necesarios para materializar su contribución. El UNCT ha priorizado la elaboración de una estrategia conjunta de movilización de recursos, en la que en su momento, el PNUD participará activamente.
Key Actions:
6. Recommendation:
6. La vinculación con las prioridades nacionales y globales es muy buena y, ha sido de mucha utilidad para enmarcar las acciones y, que además, el instrumento UNDAF permitió a las agencias, fondos y programas enmarcar las acciones de desarrollo; pero, la redacción de los efectos y estructura lógica no muestra la cadena de los cambios en grupos específicos, lo que dificulta la relación causal y la atribución de las contribuciones al SNU.
Management Response: [Added: 2017/10/03]
La formulación del MANUD ha seguido procesos inclusivos de participación de los interesados previstos en la Hoja de Ruta y basándose en el análisis de país y análisis de teoría del cambio. Este proceso permitió vincular las ventajas comparativas del sistema de las Naciones Unidas con las prioridades nacionales específicas de desarrollo. Es necesario mencionar que el MANUD refleja resultados de nivel superior y éste, al igual que los programas de cada Fondo, Agencia o Programa, no pretende representar una atribución directa con dichos resultados. En cambio refleja las contribuciones del SNU a dichos resultados.
Key Actions:
7. Recommendation:
7. Es importante revisar qué tipo de resultados se planifican y las estrategias que se utilizan, algunas estrategias se limitan a abogar o acompañar; lo que resulta de alto impacto y bajo costo. Pero, sin duda hay algunos resultados que son de largo plazo y de altas inversiones. Mientras, los cambios en normativas para que mayor número de mujeres tengan participación; demuestran tener impacto con presupuestos bajos, requieren de mayor manejo político más que inversiones de recursos financieros. Pero, la prevención de violencia requiere por el contrario mayores inversiones ya que se planifica generar conocimiento, nuevos modelos replicables.
Management Response: [Added: 2017/10/03]
El proceso de programación tiene como resultado un conjunto de resultados que apoyan las prioridades nacionales de desarrollo. El PNUD particularmente centra su estrategia en el logro de resultados sustantivos alineándola con sus ventajas comparativas, rol y mandato, así como los resultados previstos en el Plan Estratégico del PNUD. Consistente con lo anterior, las intervenciones o proyectos incluyen estrategias que no son estáticas, sino responden a las prioridades nacionales, las capacidades nacionales existentes.
Key Actions:
8. Recommendation:
8. Los costos de transacción para el Estado resultan altos, ya que no se percibe el impuesto de valor agregado (IVA) que podría ser utilizado para inversión social, de manera que el ahorro para el Estado es significativo; pero cuestionable. Los ahorros que reporta el Estado por efecto de la compra de bienes para fines de desarrollo son significativos. “En la Institución tuvimos la oportunidad de pasar de un sistema de medicamentos en la cual no teníamos calidad, control y efectividad y con la visión de reducir costos, hemos reducido costos en los 4 últimos años: hemos tenido ahorros de 10.6 millones y tenemos medicamentos que cumplen con los estándares de calidad”.
Management Response: [Added: 2017/10/03]
Se estima que tal aseveración carece de evidencia suficiente para concluir sobre el costo-efectividad de las intervenciones. La sola medición del IVA o de los ahorros no son indicativos del costo de transacción. Una aseveración de tal tipo habría requerido otro tipo de metodología. Adicionalmente, no considera el valor agregado del PNUD y los impactos sociales de cada intervención.
Key Actions: