Evaluación Final del Marco de Cooperacion para el Desarrollo de Naciones Unidas para el periodo 2016-2020 (UNDAF)

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Evaluation Plan:
2016-2020, Panama
Evaluation Type:
UNDAF
Planned End Date:
12/2020
Completion Date:
11/2019
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
40,000

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Title Evaluación Final del Marco de Cooperacion para el Desarrollo de Naciones Unidas para el periodo 2016-2020 (UNDAF)
Atlas Project Number:
Evaluation Plan: 2016-2020, Panama
Evaluation Type: UNDAF
Status: Completed
Completion Date: 11/2019
Planned End Date: 12/2020
Management Response: Yes
Focus Area:
  • 1. Poverty and MDG
  • 2. Democratic Governance
  • 3. Crisis Prevention & Recovery
  • 4. Environment & Sustainable Development
  • 5. Others
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017)
  • 1. Output 1.1. National and sub-national systems and institutions enabled to achieve structural transformation of productive capacities that are sustainable and employment - and livelihoods- intensive
  • 2. Output 2.1. Parliaments, constitution making bodies and electoral institutions enabled to perform core functions for improved accountability, participation and representation, including for peaceful transitions
  • 3. Output 3.1. Core functions of government enabled (in post conflict situations) to ensure national ownership of recovery and development processes
Evaluation Budget(US $): 40,000
Source of Funding:
Evaluation Expenditure(US $): 30,000
Joint Programme: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Nana Gitbraze Evaluadora ngibradze@gmail.com
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders: Gobierno de Panama
Countries: PANAMA
Lessons
1.

Lección 1: No hay comunicación con el público, sino acciones de relaciones públicas. La comunicación para el desarrollo no debe ser limitada a la distribución de libros y organización de eventos atendidos por los mismos actores, sino que ser estratégica y demostrar y explicar, en vez de divulgar. El mandato y los mensajes del SNU no se conocen más allá de los aliados principales del gobierno. El SNU debe superar su “endogamia intelectual” y la tendencia de comunicarse principalmente con los aliados y fomentar la comunicación con diversos públicos que implica la devolución y conversación sobre los mensajes que se definen conjuntamente en el UNSDCF y acompañan el camino hacia los resultados planeados.


2.

Lección 2: Si no se cumplen todos los requisitos y pasos previstos en el concepto de GBR, la Gestión Basada en Resultados puede convertirse en un obstáculo, o, en palabras de un entrevistado, “la camisa de fuerza” con un solo propósito de reportar indicadores tal como ocurrió en el caso del MANUD. Los Planes de Trabajo fueron un logro significativo de ordenar el trabajo y medir los avances bajo los indicadores de productos y procesos; sin embargo, en vez de ser el pilar de la programación interagencial, la Gestión Basada en Resultados se convirtió en un ejercicio formal de ajuste de indicadores sin una visión conjunta programática y operativa.


3.

Lección 3: En este contexto, si bien la ausencia de la Teoría de Cambio fue una debilidad desde la vista de GBR, su utilidad en el formato actual del MANUD hubiera sido marginal ya que la acción programática de las agencias no nace desde el MANUD, sino que el MANUD nace de las visiones pre-determinadas y se acomoda a los mandatos de las agencias. En este sentido, la TdC no funciona como una construcción conjunta de una visión y acción común, sino que se reduce a un ejercicio de desarrollo de indicadores y resultados suficientemente amplios para acomodar diversos componentes separados y poder reportar. Mientras las agencias llegan al diseño del MANUD con las líneas programáticas pre-definidas, el valor agregado de una Teoría de Cambio es mínimo y su presencia en MANUD formal. Aun así, una Teoría de Cambio completa con un análisis de supuestos y riesgos hubiera ayudado en el seguimiento del MANUD para sintonizar la acción del SNU con las prioridades emergentes y cambiantes del país.


4.

Lección 4: En la ausencia de la TdC y de un mecanismo de monitoreo integral del MANUD, la decisión de no llevar a cabo la evaluación del medio término del MANUD fue errónea ya que no se pudo abordar la desalineación entre los efectos del MANUD y el trabajo implementado a nivel de productos y actividades y alinear los últimos años del MANUD con la llegada del nuevo gobierno. Eso también resultó en la carencia de los insumos del Gobierno en la evaluación y el sesgo en el análisis de los datos obtenidos.


5.

Lección 5: Así mismo, la decisión de no llevar a cabo el ejercicio de SWAP Scorecard contemplado para el 2019 es una oportunidad perdida de hacer el análisis de los avances en IGEM y alimentar el proceso de elaboración del nuevo UNSDCF. Aun con el ejercicio de Perfil de Género de País, la falta de data del SWAP Scorecard para el ACP es una carencia importante.


6.

Lección 6: En el contexto de la poca alineación del trabajo interagencial con el MANUD, la relativa eficacia y eficiencia de algunos equipos fue determinada por dos factores:

  1. Factor personal, es decir el compromiso de las personas integrantes del grupo (como en el caso del GR2, GIG, Grupo inter-agencial de apoyo a territorios fronterizos (GIATF), el compromiso de algunos/as líderes de agencias y el respaldo del gobierno (GIG) que permite remover algunas barreras y lograr mayor incidencia y eficacia; y,
  2. Claridad de los objetivos y razón de ser transversal y no-sectorial que permite trascender la idiosincrasia agencial y encontrar los puntos de convergencia sustantiva (GIG, GIATF), disminuir la competitividad por protagonismo definido por los mandatos de las agencias y logra mayor sinergia y colaboración.

En el caso del GIG, ambos factores contribuyeron a su relativa eficacia como el grupo más activo, con mayor sinergia interagencial y capacidad de incidencia, a pesar de numerosas limitaciones y falta de financiamiento. Según el GIG, la mayor sinergia e incidencia ha sido alcanzado en los tiempos de mayor representación de las mujeres y champions hombres en el UNCT. El apoyo de la Vice Presidenta de Panamá quien se convirtió en la Champion Regional de género en 2015, fue instrumental en las acciones de empoderamiento de las mujeres durante el mandato del gobierno anterior. Al mismo tiempo, la importancia del factor personal es un factor negativo ya que indica la falta de la debida apropiación y transversalización del enfoque de género en el Equipo de País y pone en peligro la capacidad de incidencia y sostenibilidad de largo plazo.


7.

Lección 7: No hay un criterio claro para la participación de las entidades del SNU en el MANUD. En el formato actual, la presencia o el mandato de una agencia en el país puede ser la justificación para firmarlo, aun cuando sus aportes al desarrollo del país sean mínimos y no siempre estén reflejados en los indicadores del MANUD. Eso puede desfavorecer y/o invisibilizar las agencias con la presencia o acción limitada, ya que no siempre se reporta la colaboración que no está reflejada en los indicadores del efecto. (ej. ONU Mujeres, UNDRR). Tampoco se reflejan todos los aportes de las agencias cuyos ciclos de planificación no coinciden con el de MANUD y del Gobierno (ej. FAO). Otras agencias, como UNOPS funcionan en respuesta a la demanda y sus aportes están frecuentemente amarrados a las acciones de otras agencias mediante los proyectos implementados, lo cual no permite debidamente visibilizar sus contribuciones. El marco de cooperación debe considerar las índoles operativas y sustantivas de las agencias durante la definición de la acción conjunta y asignación de las responsabilidades y buscar las maneras de acomodarlas en la estructura de los resultados y mecanismos de seguimiento y rendición de cuentas, considerando la opción de participación ponderada (weighted participation) en función del mandato, alcance y/o aporte.


8.

Lección 8. Si bien la poca participación del Gobierno anterior en la evaluación fue prevista, y entendible en el caso de la limitada representación de la Sociedad Civil, la baja participación del SNU y en algunos casos, total ausencia de insumos y retroalimentación, demuestra un variado nivel de relevancia del MANUD para diferentes agencias del Sistema y apunta a las dinámicas y tendencias dentro del UNCT que deben ser tomados en cuenta durante la elaboración del nuevo UNSDCF y discusión sobre los roles y responsabilidades de las agencias dentro del UNCT.


9.

Lección 9.  Teniendo en cuenta las aspiraciones de Panamá a posicionarse como un donante y exportador de cooperación, y con la prioridad del gobierno de reparar la imagen dañada de Panamá, es importante repensar el abordaje de Cooperación Sur-Sur y Gestión de Conocimiento y apoyar el país en la articulación de su oferta junto con la identificación de la demanda del país de las experiencias y conocimientos pertinentes para su desarrollo.

 

 


10.

Lección 10. Construcción de los mensajes para comunicación no es la responsabilidad del Equipo de Comunicaciones; los mensajes se construyen desde el SNU, en los Grupos de Resultados/temáticos en función del público meta; el UNCG es responsable de su articulación y búsqueda de canales y formatos apropiados para su diseminación y devolución.   


Findings
1.

El enfoque programático del Sistema de Naciones Unidas (SNU) ha sido adecuado y pertinente para las prioridades nacionales. La pobreza multidimensional, inclusión, institucionalidad y resiliencia continúan siendo prioridades pertinentes, especialmente desde la mirada de No Dejar a Nadie Atrás y están directamente vinculadas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y el Plan Estratégico Nacional Visión Panamá 2030.


2.

La pertinencia del MANUD, como el marco integrador de la acción del SNU ha sido limitada; el MANUD no se ha convertido en la principal referencia para la planificación estratégica de la cooperación entre el Estado Panameño y el Sistema de las Naciones Unidas y más allá del nivel ejecutivo más alto, es poco conocido entre las instituciones gubernamentales y la sociedad civil. La relación entre el SNU y el Gobierno no ha sido determinada por la visión integral del MANUD, sino que se desarrolló siguiendo los patrones de interacción directa entre el Gobierno y las agencias característicos de los ciclos programáticos anteriores.

El MANUD no se ha convertido en un instrumento holístico que determina la lógica y la acción programática del SNU, sino que un esfuerzo de consolidar las acciones puntuales de las agencias bajo un formato. No hay evidencia de un proceso sistemático de reflexión sobre la pertinencia del MANUD y sus objetivos, la validez de los abordajes estratégicos y eficacia de las acciones desarrolladas.


3.

A pesar de su diseño participativo, el MANUD no se implementó de manera participativa, sino que desde los programas de país, proyectos y acuerdos propios de las agencias. Tanto el gobierno como la sociedad civil no fueron las contrapartes del SNU en el marco del MANUD, sino que las contrapartes de las agencias individuales y no tuvieron protagonismo significativo en la implementación del MANUD.

La utilidad del MANUD como un factor habilitador de sinergias interagenciales es limitada y es más visible en el caso de los grupos interagenciales como el de Género, de Territorios Fronterizos y de los ODS. La utilidad y el uso del MANUD como el marco orientador y de planificación se disminuye significativamente en los Grupos de Resultados y es casi inexistente en el grupo de M&E y de Comunicaciones.

La razón principal de esa limitada pertinencia y eficacia del MANUD es su diseño que surge del propio Sistema de las Naciones Unidas y del modelo de coordinación del Equipo de País en los primeros años del actual ciclo programático. El SNU no se percibe como un organismo multidisciplinario con la postura y acción conjunta que permite maximizar la utilidad e impacto de la asistencia brindada. El Gobierno continúa solicitando asistencia puntual a las agencias en línea con su lógica sectorial y desaprovecha el marco de cooperación.


4.

El enfoque prevalente de las agencias de responder a la demanda y posicionarse individualmente frente al Gobierno profundiza el silo existente entre las agencias y disminuye el impacto del SNU y del MANUD. La carencia de integralidad tanto programática como financiera, resulta en la visión fragmentada del SNU, el desconocimiento general de su trabajo, sus valores y logros y perpetua la imagen de la ONU, como implementador para el gobierno ineficiente de un país de renta alta.

El nivel de impacto potencial y la sostenibilidad de los resultados son limitados por un lado por la sectorialidad y falta de complementariedad entre las agencias, la falta de financiamiento y presupuesto integral para el trabajo interagencial, y por el otro, por las características de institucionalidad y barreras legislativas del país, la ausencia de visión de estado y nuevos enfoques del Gobierno actual.


Recommendations
1

Recomendación 1.1:

Convertir el Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible (UNSDCF) en la referencia principal para la acción conjunta entre el Sistema de Naciones Unidas (SNU) y el Estado Panameño utilizando el Plan Estratégico de Gobierno (PEG) y el Análisis Común del País (CCA) como el norte para la visión y planificación estratégica.

2

Recomendación 1.2:

Asegurar que el nuevo Marco de Cooperación (UNSDCF) 2021-2025 del Sistema de las Naciones Unidas nace de una alineación entre las demandas de asistencia para el desarrollo sostenible incluidas en el Plan Estratégico de Gobierno con la oferta del Sistema de Naciones Unidas.

3

Recomendación 1.3:

Identificar las áreas de mayor sensibilidad y riesgo político y buscar alianzas para la planificación efectiva, construir propuestas alternativas y asegurar continuidad de las acciones.

4

Recomendación 2.1:

Aumentar la eficacia de la acción del SNU mediante la implementación integral y seguimiento de los resultados del UNSDCF, del cual las agencias definen planes de trabajo conjunto, establezcan alianzas y movilicen los fondos para la acción conjunta del SNU.

5

Recomendación 2.2:

Fortalecer los mecanismos de seguimiento, análisis de riesgos y supuestos en estrecha coordinación con los principales actores.

6

Recomendación 3.1:

Sintonizar los mecanismos y procesos de seguimiento, financiamiento, coordinación, comunicación y operaciones desde la OCR derivándolos desde el marco de resultados del UNSDCF, para agilizar la implementación, reducir los costos de transacción y aumentar la eficiencia del SNU.

7

Recomendación 3.2:

Considerar la comunicación como una herramienta de desarrollo y repensar la estrategia de comunicación en función de quién comunica y para quién (desde el Coordinador Residente hasta los grupos de resultados/temáticos).

8

Recomendación 3.3:

Hacer un análisis del costo del desarrollo en Panamá mediante el análisis de gasto operativo y los costos de transacción para lograr mayor eficiencia.

9

Recomendación 4.1:

Asegurar mayor transversalización y apropiación de los enfoques de IGEM y Derechos Humanos en el UNSDCF 2021-2025 y en UNCT.

1. Recommendation:

Recomendación 1.1:

Convertir el Marco de Cooperación de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible (UNSDCF) en la referencia principal para la acción conjunta entre el Sistema de Naciones Unidas (SNU) y el Estado Panameño utilizando el Plan Estratégico de Gobierno (PEG) y el Análisis Común del País (CCA) como el norte para la visión y planificación estratégica.

Management Response: [Added: 2019/12/19]

El UNSDCF, el CCA y el PEG orientan la planificación e implementación de los planes de trabajo conjunto entre el SNU y el estado panameño del 2021 al 2025.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Hacer ejercicios de reflexión sobre (1) las ventajas comparativas del SNU, (2) mapeo de capacidades (stock-taking) del SNU y (3) de actores claves.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/05/04]
OCR- Alianzas 2020/02 Completed El 14 de enero 2020 se realizó el Taller de Ventajas Comparativas, Capacidades Internas y Mapeo de Actores Clave, con los colegas del Sistema de Naciones Unidas, así como las coincidencias y fortalezas que generen valor colectivo que permita impulsar la interacción del Sistema con las necesidades del país. History
Desarrollar un análisis causal de las principales brechas y barreras utilizando los riesgos y supuestos del PEG y CCA como insumo orientador (Teoría del Cambio - ToC)
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/05/04]
OCR-Data GIG 2020/02 Completed Hoja de Ruta History
Desarrollar un análisis causal de las principales brechas y barreras utilizando los riesgos y supuestos del PEG y CCA como insumo orientador (Teoría del Cambio - ToC)
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/10/22]
OCR-Data GIG 2020/10 Completed En el día de hoy la Coordinadora Residente de Naciones Unidas compartio el Nuevo Marco de Cooperación 2021-2020 que se adjunta. History
2. Recommendation:

Recomendación 1.2:

Asegurar que el nuevo Marco de Cooperación (UNSDCF) 2021-2025 del Sistema de las Naciones Unidas nace de una alineación entre las demandas de asistencia para el desarrollo sostenible incluidas en el Plan Estratégico de Gobierno con la oferta del Sistema de Naciones Unidas.

Management Response: [Added: 2019/12/19]

El UNSDCF 2021-2025 esta alineado con el PEG y provee valor agregado al país.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Realizar una reunión de priorización para identificar las áreas de cooperación y definir las prioridades programáticas y abordajes estratégicos en conjunto del SNU.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/05/04]
OCR-UNCT 2020/02 Completed Posterior a los talleres realizados por la OCR con apoyo de las agencias de NNUU, que contaron con la participación de actores clave de la socidad y del gobierno se logró la priorización de las áreas de cooperación y definir las prioridades programáticas y abordajes estratégicos, que inclusive en tiempos de COVID-19 siguen siendo relevantes, sin embargo, se siguen evaluando. Las 4 cuatro áreas prioritarias que se desean cambiar al año 2025 son las siguientes: 1. Igualdad e inclusión social, económica y ambiental; 2. Gobernanza, institucionalidad, ciudadanía y justicia; 3. Cambio climático, gestión integral ambiental y Reducción de riesgos y desastres; 4. Prevención de violencias y protección de derechos humanos. History
Definir los nichos donde hay mayor valor agregado del SNU para diseñar e implementar la cooperación con enfoque de resultados y asegurar la complementariedad de las intervenciones de las agencias.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/05/04]
OCR-UNCT 2020/03 Completed El desarrollo del Marco de Cooperación 2021-2025 inició con la evaluación del UNDAF 2016-2020 entre septiembre y noviembre de 2019, para luego iniciar la elaboración del Análisis Común de País. Durante el 2020 se lograron realizar consultas con más de 150 actores claves del desarrollo sostenible en Panamá, incluidos sociedad civil, medios de comunicación, mundo académico, sector privado, sindicatos de trabajadores, parlamentos y asociados bilaterales para recolectar insumos necesarios para elaborar una Teoría del Cambio para el nuevo Marco de Cooperación. Se estableció un grupo de trabajo donde las entidades del SNU participaron voluntariamente, y a partir de los insumos recolectados, se desarrollaron talleres de Género, Derechos Humanos, y Reducción de Riesgos y Desastres. Finalmente se sistematizaron los insumos en reuniones grupales, y se circularon los resultados de la sistematización, para una última revisión y aportes por parte del equipo de trabajo. El presente documento borrador refleja el avance de este proceso. History
En desarrollando el UNSDCF, posicionar el sistema como instancia facilitadora de diálogos y reflexión conjunta sobre las prioridades nacionales y ofrecer más espacios para la participación de la sociedad civil.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/05/04]
OCR-UNCT 2020/06 Completed Se trabaja en forma conjunta para sobre las prioridades nacionales History
3. Recommendation:

Recomendación 1.3:

Identificar las áreas de mayor sensibilidad y riesgo político y buscar alianzas para la planificación efectiva, construir propuestas alternativas y asegurar continuidad de las acciones.

Management Response: [Added: 2019/12/19]

Definir la estrategia de alianzas y asegurar la participación de actores claves en el proceso de construcción del UNSDCF para asegurar su continuidad.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Incluir en el proceso tanto los portadores de deberes (“duty bearers”) como titulares de derechos (“right holders”) para generar las acciones desde la perspectiva de los derechos humanos e igualdad y de ahí construir el consenso sobre las soluciones estratégicas que trascienden la temporalidad de los marcos de resultados quinquenales.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/05/07]
OCR- Economista UNCT 2020/03 Completed El día 9 de marzo de 2020 se realizó el Taller de Derechos Humanos por parte de la OACDH y se revisaron las ToC para asegurar el enfoque de los DDHH History
Elaborar estrategia de Alianzas con actores clave
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/10/22]
SNU – OCR Alianzas 2020/10 Completed Las alianzas y nexos están plasmadas en el documento del Nuevo Marco de Cooperación 2021-2025 de la República de Panamá History
Llevar a cabo análisis de situación y necesidades de la sociedad civil para fomentar su mayor participación y fortalecimiento.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/10/22]
OCR UNCT 2020/10 Completed El análisis de situación y necesidades de la sociedad civil están plasmadas en el documento del Nuevo Marco de Cooperación 2021-2025 de la República de Panamá History
4. Recommendation:

Recomendación 2.1:

Aumentar la eficacia de la acción del SNU mediante la implementación integral y seguimiento de los resultados del UNSDCF, del cual las agencias definen planes de trabajo conjunto, establezcan alianzas y movilicen los fondos para la acción conjunta del SNU.

Management Response: [Added: 2019/12/19]

Elaborar el plan de monitoreo y evaluación del UNSDCF para evidenciar el trabajo conjunto y resultados integrales del SNU, bajo la coordinación de la OCR y lograr posicionamiento conjunto.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Desarrollar el Marco de Resultados del UNSDCF.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/11/13]
UNCT con apoyo de la OCR-Economista y Data 2020/11 Completed El UNSDCF de Panamá ha sido publicado en la página pública de DCO, por ende el CPD de Panamá está confirmado para la consideración de la junta de enero 2021. Incluye el Marco de Resultados. Acá el vinculo a los documentos de DCO: https://unsdg.un.org/resources/executive-board-documents-sessions History
Desarrollar plan de M&E del UNSDCF
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
Grupo M&E OCR – Data 2021/06 Completed Los grupos de trabajo de Naciones Unidas en Panamá se han organizado en 4 grupos temáticos para atender a cada uno de los efectos del UNSDCF 2021-2025, con el apoyo de la Oficina de Coordinador Residente. Se cuenta con el Borrador del Plan de Trabajo Conjunto, por Outcome . Ver adjuntos History
Fortalecer el liderazgo y la participación de los grupos de resultados o temáticos.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
UNCT 2021/03 Completed Grupo 1 History
Considerar la posibilidad de organizar los grupos de resultados según ejes temáticos transversales.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/11/13]
UNCT 2020/12 Completed Ver el UNSDCF 2021-2025 History
Identificar y hacer uso de la cooperación Sur – Sur para implementar buenas prácticas de trabajo conjunto del SNU.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/03/26]
OCR 2021/03 Completed La cooperación Sur-Sur será parte esencial del nuevo ciclo de cooperación. Un ejemplo puntual, puede destacarse la Cooperación Sur-Sur, en que la FAO apoyó al equipo de MEDUCA en el intercambio con Chile, Brasil, Honduras, para definir modelo Estudiar Sin Hambre, esto con el financiemiento dell BID por la suma de $ 365 mil dólares para la implementación del piloto en cuatro escuelas al inicio de clases 2020. History
5. Recommendation:

Recomendación 2.2:

Fortalecer los mecanismos de seguimiento, análisis de riesgos y supuestos en estrecha coordinación con los principales actores.

Management Response: [Added: 2019/12/19]

Se establecerá el mecanismo de seguimiento al UNSDCF 2021-2025 con participación de actores claves de gobierno, sociedad civil y academia.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Planificar capacitaciones continuas en Gestión Basada en Resultados a personal del SNU y actores claves.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
Grupo M&E OCR 2021/06 Completed Los grupos de trabajo 1.2, 3 y 4 trabajan en la gestión basada en resultados con apoyo de Oficiales de la OCR. History
Definir los mecanismos de rendición de cuentas anuales a actores claves.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/02/28]
UNCG OCR-Alianzas 2021/03 Completed El Gobierno de Panamá y el Sistema de las Naciones Unidas firmaron el 24 de febrero de 2021, el Marco de Cooperación para el Desarrollo Sostenible para el periodo 2021–2025. Los mecanismos de rendición de cuentas están plasmados en el mismo por lo cual se ejecutarán en adelante. Ver enlace: https://panama.un.org/index.php/es/113503-gobierno-de-panama-y-onu-firman-marco-de-cooperacion-para-el-desarrollo-sostenible-para-el History
Identificar los mecanismos para aumentar la integración de diferentes niveles del Gobierno y de sociedad civil en la implementación del UNSDCF 2021-2025.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
UNCG OCR-Alianzas 2021/06 Completed Es un trabajo continuo que realiza la especialista de alianzas en al OCR. Actualmente se trabaja en un proyecto conjunto de Naciones Unidas sobre personas con discapacidad. History
6. Recommendation:

Recomendación 3.1:

Sintonizar los mecanismos y procesos de seguimiento, financiamiento, coordinación, comunicación y operaciones desde la OCR derivándolos desde el marco de resultados del UNSDCF, para agilizar la implementación, reducir los costos de transacción y aumentar la eficiencia del SNU.

Management Response: [Added: 2019/12/19]

Planes de trabajo conjunto del SNU que muestren procesos armonizados, en pro de la eficiencia y la economía de escala

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Consolidar los abordajes integrados, armonizar los procesos y coordinación interna.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
UNCT, OMT 2021/06 Completed SE trabaja en forma constante en los abordajes integrados. History
Elaborar plan de trabajo anual del BOS, alineados con el marco de resultados del UNSDCF (que incluya un cuadro de seguimiento y presentaciones de resultados a la OCR y el UNCT)
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
UNCT, OMT 2021/06 Completed Tarea finalizada. History
7. Recommendation:

Recomendación 3.2:

Considerar la comunicación como una herramienta de desarrollo y repensar la estrategia de comunicación en función de quién comunica y para quién (desde el Coordinador Residente hasta los grupos de resultados/temáticos).

Management Response: [Added: 2019/12/19]

La comunicación es una herramienta que contribuye al alcance de los objetivos del UNSDCF 2021 – 2025 y posicionamiento del SNU a nivel local, regional y global.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Realizar un estudio de percepción a nivel nacional sobre SNU (sus objetivos, logros y temas sensibles), de manera de diseñar los principales mensajes, línea base y líneas de acción.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/14]
UNCG-OCR 2021/12 Initiated El estudio de precepción no ha sido realizado. La limitante principal es presupuestaria ya que este tipo de estudios tiene costo elevado y no todas las agencias, fondos y programas podrían contribuir en la financiación. Para avanzar, se ha planeado una encuesta de percepción para usuarios de la comunicación que genera el sistema, a fin de conocer mejor las necesidades de información y una encuesta de capacidades en recursos de comunicación de cada agencia. History
Desarrollar una estrategia de comunicación que acompañe la implementación del UNSDCF 2021-2025.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/14]
UNCG+CINU 2021/12 Initiated El grupo de comunicación inicio la construcción de la estrategia. PNUD está participando en el comité que prepara el borrador. Se han realizado dos reuniones para avanzar y se espera culminar con el contenido en una tercera reunión este mes para ser validado con el grupo y presentado al UNCT. History
Diseño de un plan de fortalecimiento de capacidades de los puntos focales de comunicación y los voceros.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/14]
UNCG-OCR 2021/12 Initiated No a nivel del grupo de comunicación. PNUD está implementando un plan de fortalecimiento de capacidades en vocería iniciando con dos formaciones en 2021 y una en 2022 para capacitar a 30 miembros del personal en comunicación efectiva y vocería. History
Vincular al grupo de comunicaciones desde el inicio de los procesos de devolución y rendición de cuentas con los diferentes actores claves.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/14]
UNCG – OCR 2021/12 Completed Uno de los componentes que se prevé tenga la estrategia de comunicación es trabajar más de cerca con los beneficiarios de nuestras acciones, involucrando los procesos de comunicación desde el inicio y haciéndolo participativo con todos los involucrados. Comunicación para el desarrollo con enfoque participativo y rendición de cuentas History
8. Recommendation:

Recomendación 3.3:

Hacer un análisis del costo del desarrollo en Panamá mediante el análisis de gasto operativo y los costos de transacción para lograr mayor eficiencia.

Management Response: [Added: 2019/12/19]

Mayor rendimiento de los recursos asignados para el desarrollo en Panamá.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Asegurar la participación del OMT en la construcción del presupuesto del UNSDCF 2021-2025.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
OMT OCR-Economista 2021/12 Initiated Tarea retrasada History
Diseñar un dashboard para el seguimiento de la implementación y ejecución financiera del UNSDCF y generación de informes financieros
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
OMT OCR-Data/ Movilización 2021/12 Initiated Tarea retrasada History
Desarrollar el informe anual 2020 de la implementación de BOS y gastos operativos.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2021/06/11]
OMT 2021/12 Initiated Tarea retrasada History
Analizar las necesidades y fuentes de financiación globales/verticales para identificar las oportunidades y mecanismos de financiamiento conjunto del UNSDCF.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/11/02]
OMT OCR- Movilización 2020/10 Completed Se adjunta el Borrdaor avanzado del Marco de Cooperación 2021-2025 recientenete compartido por la OCR. History
9. Recommendation:

Recomendación 4.1:

Asegurar mayor transversalización y apropiación de los enfoques de IGEM y Derechos Humanos en el UNSDCF 2021-2025 y en UNCT.

Management Response: [Added: 2019/12/19]

Los enfoques de IGEM y Derechos Humanos están plenamente integrado en el UNSDCF 2021 – 2025 y UNCT.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Asegurar que el Análisis Común de País recopila datos de calidad y desagregados por género, etnia, edad y demás parámetros para la construcción de las líneas de base.
[Added: 2019/12/19] [Last Updated: 2020/05/04]
GIG - OCR 2020/03 Completed Los talleres de enfoques transversales de NNUU fueron desarrollados a principios del mes de marzo de 2020.Esto ayudó a revisar las ToC. 1. El 2 de marzo de 2020 -Taller para tranversalizar género en la Teoría de Cambio del Nuevo Marco de Cooperación 2. El 9 de marzo de 2020 -Taller para tranversalizar los DDHH en la Teoría de Cambio del Nuevo Marco de Cooperación 3. El 11 de marzo de 2020 -Taller para tranversalizar sgo de Desastres y el Enfoque Estratégico para el Desarrollo de Capacidades Nota: La urgente crisis sanitaria que es COVID-19 ha creado las condiciones para una recesión económica histórica en Panamá; el país podría alcanzar niveles récord de privaciones y desempleo, creando una crisis humana sin precedentes que está golpeando con mayor fuerza a los más pobres, especialmente a las mujeres y los niños. Las medidas de contención del virus, como el distanciamiento físico y cuarentenas han representado el aumento de la violencia basada en género, hacia los niños y las personas mayores. Y aumentan los riesgos entre aquellas personas en condiciones de vulnerabilidad, como lo son los adolescentes, los jóvenes, las personas discapacitadas, las personas de la población GLBTI, personas viviendo con VIH, población migrante y refugiados, procedencia, origen étnico o condición social. History

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