Evaluation Detail

Evaluation final du projet conjoint d’Appui à la Lutte contre les Violations des Droits de l’Homme et à la Relance de la Justice en Centrafrique

Evaluation Plan:: 2018-2022, Central African Republic
Evaluation Type:: Final Project
Planned End Date:: 06/2021
Completion Date:: 09/2021
Status:: Completed
Management Response:: Yes
Evaluation Budget(US $):: 40,000

Document	Type	Language	Size	Status	Downloads
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Title

Evaluation final du projet conjoint d’Appui à la Lutte contre les Violations des Droits de l’Homme et à la Relance de la Justice en Centrafrique

Atlas Project Number:

00087828

Evaluation Plan:

2018-2022, Central African Republic

Evaluation Type:

Final Project

Status:

Completed

Completion Date:

09/2021

Planned End Date:

06/2021

Management Response:

Yes

Focus Area:

1. Others

Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2018-2021)

1. Output 2.2.3 Capacities, functions and financing of rule of law and national human rights institutions and systems strengthened to expand access to justice and combat discrimination, with a focus on women and other marginalised groups

SDG Goal

Goal 16. Promote peaceful and inclusive societies for sustainable development, provide access to justice for all and build effective, accountable and inclusive institutions at all levels

SDG Target

16.3 Promote the rule of law at the national and international levels and ensure equal access to justice for all

Evaluation Budget(US $):

40,000

Source of Funding:

Project budget

Evaluation Expenditure(US $):

001

Joint Programme:

Yes

Joint Evaluation:

Yes

Joint with Donors
Joint with MPTF

Evaluation Team members:

Name	Title	Email	Nationality
Ladislas de Coster	Consultant international, Chef d'équipe	ladislas.decoster@gmail.com
Isabelle Dutour,	conseiller RSS	i.dutour@dcaf.ch
Gervais Voyemacoa	consultant national, justice	voyemacoagervais@gmail.com	CENTRAL AFRICAN REPUBLIC

GEF Evaluation:

Key Stakeholders:

Ministère de la Justice, des Droits de I’Homme, Garde des Sceaux; Ministère de I’Intérieur chargé de la Sécurité Publique; ONG nationales; MINUSCA; Barreau; Cours et Tribunaux.

Countries:

CENTRAL AFRICAN REPUBLIC

Lessons
1.	Bonnes pratiques Approche conjointe permettant de mêler et de renforcer réciproquement les acteurs du développement et du maintien de la paix des Nations Unies à travers le recours effectif à leurs avantages comparatifs et une complémentarité d’action. Capacité de mobilisation et flexibilité du PC : Dans le contexte centrafricain et malgré de nombreux défis internes et externes, le PC a fait preuve d’agilité et ne s’est pas focalisé sur des mécanismes prédictifs. Il a réussi à mobiliser des fonds supplémentaires et à diversifier les bailleurs dans la poursuite de ses objectifs de changement. L’approche portefeuille : Afin de garder une certaine indépendance d’action et de favoriser une approche systémique, il est important de pouvoir diversifier les bailleurs de fond dans une logique intégrée de portefeuille. La mise en place à la fin du projet d’une telle approche a permis de pouvoir financer l’ensemble des résultats et de contribuer de manière plus effective aux grands résultats du PC. Il en ressort également des économies d’échelle par la mutualisation des ressources et une plus grande cohérence stratégique. L’expertise technique : Comme mentionné plus haut l’expertise technique de toutes les parties prenantes a été reconnue par les bénéficiaires et les autres acteurs. Elle a été un facteur déterminant pour l’atteinte des grands résultats du PC (recrutement et formation des élèves pénitentiaires et FSI, assises criminelles, planification stratégique). La coordination : A chaque fois que le PC a animé des processus de coordination interne ou externe, les résultats obtenus ont eu plus d’impact et se sont avérés plus pérennes. La collaboration entre UNPOL et le PNUD est un exemple probant d’une collaboration qui a permis de faire bouger les lignes. Au niveau externe, la formulation inclusive de la PSJ sous la coordination du PC a permis de relancer la coordination sectorielle et partant de renforcer l’efficacité de l’aide. L’approche basée sur les droits humains : l’appui au renouvellement des FSI (recensement et recrutement) avec un processus de vetting en conformité avec l’approche de HRRDP est une excellente pratique qui s’intègre complétement dans une logique de renforcement de l’Etat de droit. Il est intéressant de constater que ce processus de vérification a été accepté par la partie nationale et mis en œuvre conjointement. Le modèle a été reproduit lors du recrutement des agents pénitentiaires. Dialogue politique – « conditionnalité » : le recours au dialogue politique assorti de conditionnalité basée sur les principes des NU et les droits humains, lorsqu’utilisé par le projet, a permis notamment dans le secteur de la sécurité et pénitentiaire de faire avancer plusieurs processus. Il constitue un réel facteur de succès pour autant qu’il soit régulièrement porté au plus haut-niveau (Senior management du SNU, Ambassade, Groupe inter bailleur) et qu’il fasse l’objet d’un suivi régulier au niveau technique.
2.	Les principaux facteurs limitants sont : - Ressources humaines - rotation importante de personnel. Le dispositif de gestion prévu était sous-calibré au regard des ambitions du projet. Au surplus, par la rotation de personnel et les vacances de postes, le PC a souffert, par moment, d’un manque de leadership qui s’est matérialisé, tout particulièrement dans le pilier justice, à travers une faiblesse dans la vision ou l’approche systémique, le saupoudrage d’activités, l’abandon d’initiatives et d’importante déperdition de connaissances. Au-delà d’impacter l’efficacité du projet, cela a certainement influé sur la capacité du PC à engager un dialogue politique sur les sujets de fond. La stabilisation du personnel à partir de 2018 marque un changement substantiel en la matière. Par ailleurs, ce manque de leadership a également été constaté au niveau du senior management des parties prenantes. - La fragmentation du projet : Le document de projet a été construit en silo et il n’y a pas eu de réelles synergies entre les différents volets. C’est une opportunité manquée qui a eu un impact fort sur l’efficacité du PC. Plusieurs activités ont été réalisées de manière autonome et indépendante sans apporter de réels changements. Le volet 5 est caractéristique de cet état de fait. - Une concentration stratégique sur l’appui institutionnel: Les activités communautaires ont reçu initialement moins d’attention de l’unité de projet influencé notamment par le bailleur principal (INL) et le mandat visant la restauration de l’autorité de l’Etat. Au niveau sécuritaire, le PC s’est concentré sur de la formation et de l’équipement sans investir suffisamment sur les approches de proximité avec les communautés. Du côté de la justice, le PC s’est également focalisé sur une stratégie du « tout étatique » manquant de considération pour les mécanismes informels en matière de résolution des conflits, ces pratiques de justice qui sont plus légitimes, moins couteuses et plus adaptées aux besoins des populations. Ce facteur limitant s’est vu contrebalancé par l’approche portefeuille et les projets PBF (voir « approche portefeuille » dans les facteurs de succès ci-dessus). - Un faible suivi évaluation : Le manque de robustesse des outils de suivi-évaluation n’a pas permis d’en faire un outil d’aide à la décision. De plus il n’a pas non plus permis de structurer un dialogue politique sur les performances de la justice et de la sécurité. Le reporting annuel réalisé sur base des canevas du PNUD est fortement axé sur les activités. Dans plusieurs résultats du projet on a pu constater une gestion axée sur les activités et leurs livrables plutôt que sur les résultats à atteindre. Cette situation a pu contribuer à ce qui semble être un manque de vision globale. - Une participation superficielle des partenaires : Plusieurs mécanismes de participation et de transfert ont été prévus par le PC afin d’assurer l’appropriation par les bénéficiaires centrafricains. Si certains ont regretté le peu d’entrain des partenaires nationaux, on constate cependant que ces mécanismes sont souvent artificiels et n’assurent pas réellement l’intégration des partenaires. On peut prendre l’exemple des PTA qui sont réalisés par le PNUD et proposés à la partie nationale avec modification à la marge ou les comités technique et de pilotage qui ne remplissent pas leur rôle de direction et d’orientation mais sont de simples chambres d’entérinement. - Une communication lacunaire : Le projet n’a pas suffisamment communiqué sur les réformes entreprises et les résultats obtenus rendant difficile l’adhésion de toutes les parties prenantes. La campagne de sensibilisation réalisée auprès de la population sur les nouveaux uniformes est une exception qui aurait dû être la règle sur tous les grands résultats du projet.
Findings
1.	Pertinence Le projet s’avère incontestablement pertinent. Il a su répondre aux besoins face à l’urgence du risque d’effondrement de l’Etat notamment grâce au recours à une approche conjointe des Nations Unies. Le PNUD, la MINUSCA et ONU Femmes ont joint leurs efforts en soutien aux autorités nationales. Conforme aux priorités centrafricaines lors de son élaboration, le projet a su le demeurer lors de sa mise en œuvre grâce à sa flexibilité et son adaptabilité au contexte évolutif. Justifié par le contexte de mise en œuvre par un certain nombres d’interlocuteurs, le Projet Conjoint (PC) s’est majoritairement focalisé sur un soutien institutionnel et un appui au lancement de réformes structurelles, au détriment d’approches davantage communautaires. Il a par ailleurs souffert d’un dispositif de gestion sous-dimensionné au regard de ses ambitions mettant l’équipe sous pression et expliquant en partie une rotation de personnel et des vacances de postes importants. Suivi-évaluation Le critère de suivi-évaluation n’a pas été pleinement rencontré lors de le première phase du projet. Si les dispositifs de gouvernance ont été mis en place (comité technique, comité de pilotage), ils n’ont pas joué leur rôle d’appropriation par la partie nationale et de pilotage stratégique de l’intervention. Les mécanismes de suivi (rapport, matrice des résultats, gestion de risque) ont été complétés de manière assez mécanique sans répondre aux fonctions essentielles d’un dispositif de suiviévaluation à savoir le pilotage, la redevabilité et l’apprentissage. La mission d’évaluation pense que cette faiblesse est la conséquence directe du manque de ressources humaines au sein du projet, de la rotation fréquentes des ressources humaines et de l’absence d’un poste dédié au suivi-évaluation. Il faut cependant souligner que le PC, dans sa gestion des risques, a utilisé la Politique de diligence voulue en matière de droits de l’homme dans le contexte de la fourniture d’appui par l’Organisation des Nations-Unies (ONU) à des forces de sécurité non onusiennes, ci-après appelée HRDDP, et les mécanismes de vetting dans tous ses appuis au recrutement. La mise en œuvre effective de ces processus a fait l’objet d’un excellent suivi du PC. Cela constitue, sans conteste, une excellente pratique qui a été reconnue par l’ensemble des personnes interrogées. Efficacité Dans son ensemble le projet a été efficace et a réalisé la majorité des activités planifiées comme le démontre le cadre de résultats et les indicateurs. Dans certains cas, les résultats obtenus par les activités ont contribué à de véritables changements (Politique Sectorielle Justice, sessions criminelles, recrutement et formation des force de sécurité intérieure et des agents pénitentiaires, …). Ces réalisations ont été, en règle générale, appréciées positivement par les partenaires étatiques, la société civile et les bénéficiaires finaux. Les principaux facteurs de succès sont : o L’existence d’une expertise technique mise à disposition par l’ensemble des parties prenantes du PC ; Une relation de confiance avec les partenaires nationaux ; Une montée en puissance de l’organisation du PC au fur et à mesure des années avec une période de stabilisation depuis 2018. Pour certaines activités la mission d’évaluation n’a pas réussi à documenter la contribution à des résultats de développement. Il y a des facteurs internes et des facteurs externes qui ont limité l’efficacité du PC : - Les facteurs externes : Le contexte sécuritaire instable qui a nécessité de revoir fréquemment les planifications en fonction et qui a également justifié le besoin de saisir les opportunités lorsqu’elles se sont présentées. Ces fenêtres d’opportunités peuvent prendre l’apparence d’un saupoudrage lorsque les circonstances n’ont pas permis la poursuite dudit engagement ; Les capacités locales limitées (architectes, entrepreneurs locaux, Organisation de la Société Civile (OSC), experts nationaux y compris le personnel des ministères…) ; o L’appropriation et la volonté politique des autorités centrafricaines dans la mise en œuvre d’une réforme effective du secteur de la justice et de la sécurité. - Les facteurs internes : Règles et procédures du PNUD en termes de passation de marché (appui au OSC et infrastructures) ; Difficultés dans la mobilisation d’expertise adéquate et suffisante - recrutement et rétention du personnel (staff et consultants) ; Des processus d’appropriation de la partie nationale encore insuffisamment intégrés (planification et évaluation conjointe, transparence budgétaire, mécanisme de gouvernance effectif). Efficience et cohérence Globalement, le projet a fait preuve d’une certaine efficience et particulièrement dans son caractère conjoint. Comme démontré dans le chapitre sur l’efficacité, de nombreux résultats ont été obtenus par la mise en commun des expertises et des savoir-faire de tous les partenaires. Sans être exhaustif, on peut citer : la formulation des politiques sectorielles ; la tenue des sessions criminelles ; les sondages de perception sur la justice, la paix et la sécurité ; le renforcement des écoles de formation (Ecole Nationale de l’Administration et de la Magistrature (ENAM), école de police, école de la gendarmerie) ; le renouvellement des effectifs des Forces de Sécurité Intérieure (FSI) et leur déploiement ; le recrutement de nouveaux agents pénitentiaires et leur déploiement. Le caractère conjoint a également plusieurs fois contribué à la réalisation du mandat de la MINUSCA et permis d’étendre la sphère de contrôle et d’influence des interventions du PNUD (mise en place de la CPS, appui à l’élaboration de la PSJ, recrutement et formation des FSI). La collaboration s’est inscrite dans une dynamique plus large que celle de la RCA et qui a intégré les sièges à New-York (NY) dans le cadre du Global Focal Point « Rule of Law » (GFP « RoL »). Cette collaboration n’est pas sans faille et a engendré certaines frictions sur le terrain au regard des mandats, des modalités d’exécution et des individus qui composent chaque institution. Le PC a été confronté à un grand défi concernant le niveau élevé de rotation des ressources humaines au sein de l’équipe de gestion du PNUD. Cela a eu impact non négligeable sur l’efficience et la cohérence du projet en termes de continuité (développement de la collaboration et de la confiance avec les partenaires du projet, poursuite des activités). Il est difficile de parler de durabilité dans le cadre d’un projet dont la mission principale était le « redémarrage de la machine » étatique dans un contexte où la sécurité est précaire. Il ressort cependant des éléments qui tendent à la durabilité quand d’autres sont des facteurs limitants. Les besoins sont importants et les opportunités doivent être saisies lorsqu’elles se présentent et ceci particulièrement dans un contexte de maintien de la paix. Il demeure cependant important de limiter dans la mesure du possible ce qui ressemble à du saupoudrage et de poursuivre les activités jusqu’à l’atteinte de résultats. Le contexte d’intervention renforce la nécessité d’une vision stratégique, d’une théorie du changement revue régulièrement permettant des choix raisonnés. Renforcer l’appropriation nationale en investissant encore davantage dans celle-ci et s’assurer d’une participation grandissante de la population sont d’autres facteurs qui auraient permis de tendre vers davantage de durabilité. En revanche, les soutiens visant le pilotage institutionnel et l’inscription du soutien dans le temps sont encourageants. Les premiers, au-delà de permettre la définition d’une feuille de route nationale ont permis d’améliorer la coordination des Partenaires Techniques et Financiers (PTF) intervenants en soutien aux autorités centrafricaines. Conscients des besoins, les Nations Unies ont fait le choix d’un soutien sur le long terme avec un modèle hybride maintien de la paix-développement qui se poursuit désormais dans une deuxième phase. Le nouveau projet conjoint bénéficie par ailleurs déjà d’enseignements tirés de la phase 1.

Recommendations
1	Equilibrer les approches institutionnelles et les approches par la base et faciliter les synergies, coordination et dialogues entre les institutions et les communautés
2	Mettre en place et systématiser des pratiques de consultation – voire de validation - des acteurs du secteur pour chaque initiative nouvelle. Ces pratiques permettraient d’encadrer la flexibilité programmatique et l’autonomie des différents responsables / managers de projet au sein du PNUD et de la MINUSCA, afin de s’assurer de l’adéquation entre les initiatives prises au cours de l’exécution du programme avec les orientations stratégiques et les objectifs de changement institutionnels à long terme
3	Prévoir au sein des partenaires de mise en œuvre une division des tâches précises et définies sur les valeurs ajoutées et les avantages comparatifs/collaboratifs de chacune des agences en RCA et au moment de la formulation. Cette distribution des tâches devrait s’accompagner d’une redevabilité (accountability) desdites entités quant à l’atteinte des résultats poursuivis.
4	Privilégier une approche transversale du genre dont l’ensemble des parties prenantes soit responsable plutôt que de prévoir des produits distincts
5	Mettre en place un comité de pilotage pour le portefeuille Etat de Droit qui soit un réel espace de décision conjoint avec la partie nationale. Il serait nécessaire de stabiliser les représentants de chaque institution de la partie nationale et de le formaliser dans un arrêté ministériel
6	Renforcer les capacités suivi-évaluation au sein de l’équipe du projet. A défaut de pouvoir recruter un spécialiste suivi-évaluation, le PNUD devrait, dans le cadre du développement professionnel de son personnel, les former au suivi-évaluation. Il est ainsi recommandé de ne pas développer de nouveaux outils de collecte, mais plutôt de développer les capacités internes afin de collecter et d’analyser les informations pertinentes pour le pilotage, la redevabilité et l’apprentissage du projet
7	Développer des indicateurs au niveau des effets/outcomes afin de mesurer les changements réalisés et l’utilisation des outputs par les bénéficiaires (ex. : prévoir des indicateurs sur la chaîne pénale : % de prévenus Vs condamnés ; taux d’occupation des prisons ; durée moyenne de la détention préventive ; durée des dossiers pénaux…)
8	Combiner des indicateurs qualitatifs et quantitatifs en mesure de refléter et documenter les complexités des processus de développement
9	Renforcer la gestion des risques. Utiliser la matrice des risques afin d’en faire un véritable outil d’aide à la prise de décision. Les risques devraient être identifiés, analysés et évalués régulièrement de manière collective.
10	Renforcer l’appropriation par le projet lui-même de ces propres produits. Cela implique : 1) d’assurer le suivi des consultances et ne pas les envisager de manière purement technique ; 2) faire usage des produits pour adapter la mise en œuvre du projet.
11	Améliorer la gestion documentaire du projet en créant un registre du projet et un système d’archivage de tous les documents importants (termes de référence, rapport de mise en œuvre, note d’analyse, …) avec une personne responsable de la collecte et du classement des documents
12	Identifier les priorités - faire moins mais mieux. L’implication du projet sur tous les dossiers techniques sécurité et justice, avec une équipe réduite et en l’absence de hiérarchisation des priorités et des résultats à atteindre a, à certains moments, impacté l’atteinte des résultats visés. La cadence imposée par le nombre des activités a laissé peu d’espace de discussion et de recul au sein de l’équipe pour apprécier si une activité a permis d’atteindre les résultats escomptés, ou dans le cas contraire comment ajuster les interventions afin d’obtenir de meilleurs résultats et approcher plus près de la cible.
13	Renforcer les mécanismes de participation de la population et de la société civile dans les projets afin de favoriser la réponse à la demande. Les mécanismes de participation de la population et de la société civile se limitent à des études de perception ponctuelles, ou des indicateurs chiffrés de participation aux activités, ce qui ne permet pas une réelle participation et influence de la population dans les activités.
14	Appuyer une stratégie de féminisation du système judicaire conformément à la PSJ et la législation centrafricaine
15	Appuyer la mise en œuvre effective de la loi sur l’aide légale et appuyer la mise sur pied des comités d’accompagnement prévu par celle-ci
16	Formuler et mettre en œuvre un projet pilote d’appui simultané à tous les maillons de la chaîne pénale dans un ressort précis en collaboration avec les autorités centrales.
17	Poursuivre le travail engagé sur la redevabilité des FSI et la problématique des auxiliaires
18	Améliorer la prise en compte de l’environnement dans la conception et la réalisation des projets d’infrastructure.
19	Poursuite de l’appui au redéploiement des FSI et magistrats dans le cadre de la RESA
20	Développer une redevabilité horizontale, montrant que le PNUD s’aligne aux orientations stratégiques développées conjointement par l’ensemble des acteurs du secteur dans le cadre des mécanismes de coordination développées. Cela pourrait consister en l’alignement des indicateurs du projet sur les documents stratégiques tel que la politique sectorielle justice, le plan de développement des FSI, le plan de redimensionnement et de redéploiement des FSI.
21	Renforcer le rôle stratégique des organes de gouvernance du projet : Assurer que le Comité de pilotage offre un cadre régulier de discussion et de révision afin de vérifier la validité et la pertinence de la théorie du changement et des activités au cours de la mise en œuvre du projet.
22	- Adapter l’équipe en charge de la mise en œuvre du projet en fonction des objectifs, de la zone géographique, du budget alloué et du contexte du projet. A ce titre, certains scénarios innovants pourraient être explorés : - Dans le contexte de la RCA augmenter les ratios budgétaires attribuées aux opérations et en expliquer la nécessité aux bailleurs de fonds ; - Prévoir des consultances perlées qui ont l’avantage de 1) créer des momentum avec les partenaires nationaux et donc augmenter le niveau d’appropriation ; 2) diminuer les coûts ; 3) flexibiliser le recrutement et augmenter l’expertise sur un temps plus long. - Favoriser des partenariats d’expertise avec des organismes publics ou privés à l’instar de ce qui a été réalisé avec l’ENAM Bénin. - Renforcer les capacités des personnels techniques du PNUD et de la MINUSCA sur la gestion du changement.
23	Renforcer l’approche portefeuille en matière d’Etat de Droit et assurer une plus grande intégration avec des économies d’échelle en termes de ressources, une approche stratégique plus systémique et partant cohérente et des mécanismes de suivi-évaluation commun. A ce titre, la mission d’évaluation recommande une intégration du projet d’appui à la CPS dans le portefeuille RoL. Si la charge de travail devait être trop importante, il serait préférable de scinder un programme justice et un programme sécurité dont les synergies sont moins évidentes (en dehors de la police judiciaire) et qui permettrait une meilleure articulation avec la MINUSCA
24	Renforcer les mécanismes techniques et stratégiques de coordination entre tous les partenaires du projet et se baser sur les bonnes pratiques développées par UNPOL/PNUD pour renforcer l’intégration conjointe (notamment la collocation).
25	Investir dans la communication. Le projet a souffert d’un manque de communication. A défaut de pouvoir recruter un conseiller communication au sein du projet, une collaboration renforcée avec la section communication de la MINUSCA serait bénéfique
26	Renforcer le plaidoyer politique et recourir à des « compact formels » ou plus largement des conditionnalités ou des benchmarks basés sur les principes des NU et des droits humains. Le projet a souffert de la prise en charge limitée par les autorités des activités soutenues une fois le soutien interrompu mettant en péril la pérennisation des acquis et le développement de résultats connexes. La conditionnalité est un sujet sensible de l’aide au développement. Il est cependant indéniable qu’elle s’est montrée utile et efficace et mériterait, à tout le moins, de faire l’objet d’une réflexion.
27	Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de développement de capacités en soutien à l’appropriation nationale. La stratégie de développement de capacités devrait être internalisée dans chaque projet, avec dans chaque PTA un diagnostic de la situation des capacités du partenaire d’exécution et des actions spécifiques à mener en sa faveur dans l’année

Management Response Documents

Management Response Template - projet conjoint justice et sécurite 2014 - 2019_pour clearance Final.doc

1. Recommendation:

Equilibrer les approches institutionnelles et les approches par la base et faciliter les synergies, coordination et dialogues entre les institutions et les communautés

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation accéptée.

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
1.1. Renforcer le développement d’interventions holistiques et multidimensionnelles, en prenant en compte les niveaux politiques/institutionnels, organisationnels et communautaires/de la société civile. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de droit	2023/12	Initiated	Le programme conjoint ‘Etat de Droit’ (i.e. le portefeuille de projets Etat de Droit) développe cette stratégie d’intervention en élaborant des appuis institutionnels mais également organisationnels et communautaires/avec la société civile.

2. Recommendation:

Mettre en place et systématiser des pratiques de consultation – voire de validation - des acteurs du secteur pour chaque initiative nouvelle. Ces pratiques permettraient d’encadrer la flexibilité programmatique et l’autonomie des différents responsables / managers de projet au sein du PNUD et de la MINUSCA, afin de s’assurer de l’adéquation entre les initiatives prises au cours de l’exécution du programme avec les orientations stratégiques et les objectifs de changement institutionnels à long terme

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
2.1. Organiser régulièrement des rencontres de planification et revue conjointe avec toutes les parties prenantes afin d’assurer une planification conjointe annuelle axée sur les résultats et les priorités nationales (efficience et pertinence) – dans le cadre des Comités de Pilotage & techniques, et lors de l’élaboration de PTA. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Organisation des comités techniques et des comités de pilotage facilitant la revue et la planification conjointe et inclusive entre toutes les parties prenantes– non en forme d’atelier mais dans la forme préconisé par les documents de projet.

3. Recommendation:

Prévoir au sein des partenaires de mise en œuvre une division des tâches précises et définies sur les valeurs ajoutées et les avantages comparatifs/collaboratifs de chacune des agences en RCA et au moment de la formulation. Cette distribution des tâches devrait s’accompagner d’une redevabilité (accountability) desdites entités quant à l’atteinte des résultats poursuivis.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
3.1. Promouvoir la mise en œuvre des projets de l’Etat de Droit dans l’approche du Global Focal Point, afin de bâtir sur des appuis politiques, techniques et opérationnels de chaque entité et agence onusienne. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	La communication se fait au jour le jour durant la mise en œuvre des activités au niveau technique et « mid-management », et se fera de manière plus formelle dans le cadre des comités techniques et comités de pilotage.

4. Recommendation:

Privilégier une approche transversale du genre dont l’ensemble des parties prenantes soit responsable plutôt que de prévoir des produits distincts

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
4.1 Intégrer dans l’ensemble des activités prévue une dimension genre et promotion de l’égalité entre les sexes [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Une attention particulière est toujours portée au genre et notamment à la participation des femmes ; certaines activités spécifiques sont même menées pour assurer leur participation dans des processus de recrutement au sein du secteur de la justice et des FSI..
4.2. Garantir la promotion de l’égalité entre les sexes et la promotion de la participation des femmes dans tous les appuis institutionnels en matière de réformes de la justice et de la sécurité [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Des mesures sont prises y compris l’information et la sensibilisation sur la base de la Loi sur la Parité afin de promouvoir l’égalité entre les sexes et accroitre la participation des femmes au sein du secteur de la justice et des FSI.

5. Recommendation:

Mettre en place un comité de pilotage pour le portefeuille Etat de Droit qui soit un réel espace de décision conjoint avec la partie nationale. Il serait nécessaire de stabiliser les représentants de chaque institution de la partie nationale et de le formaliser dans un arrêté ministériel

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
5.1. Organiser régulièrement un comité de pilotage global pour le portefeuille ‘Etat de Droit. Cf. Action 2.1, sans faire plaidoyer vers un arrêté ministériel. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2022/12	Initiated	Les Comités de Pilotage se tiennent régulièrement afin de faire le suivi et d’orienter la mise en œuvre du programme conjoint « umbrella » ‘Projet d’appui à la restauration de l’Etat de Droit et à la réforme des secteurs de la justice et sécurité en RCA’. Il ne sera pas pertinent d’élaborer ou faire adopter un arrêté ministériel.

6. Recommendation:

Renforcer les capacités suivi-évaluation au sein de l’équipe du projet. A défaut de pouvoir recruter un spécialiste suivi-évaluation, le PNUD devrait, dans le cadre du développement professionnel de son personnel, les former au suivi-évaluation. Il est ainsi recommandé de ne pas développer de nouveaux outils de collecte, mais plutôt de développer les capacités internes afin de collecter et d’analyser les informations pertinentes pour le pilotage, la redevabilité et l’apprentissage du projet

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
6.1 Organiser des sessions de renforcement des capacités des membres de l’équipe du programme conjoint en matière de gestion axées sur les résultats et de suivi-évaluation [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit / S&E Spécialiste	2023/12	Not Initiated	Lead au Spécialiste S&E. le BP pourra tâcher de mobiliser des ressources pour un poste spécifique de S&E dans le portefeuille Etat de Droit, et/ou faire bénéficier tout le portefeuille du Spécialiste S&E du projet CPS.

7. Recommendation:

Développer des indicateurs au niveau des effets/outcomes afin de mesurer les changements réalisés et l’utilisation des outputs par les bénéficiaires (ex. : prévoir des indicateurs sur la chaîne pénale : % de prévenus Vs condamnés ; taux d’occupation des prisons ; durée moyenne de la détention préventive ; durée des dossiers pénaux…)

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
7.1. Assurer l’élaboration d’un cadre de résultat robuste permettant d’évaluer les résultats immédiats, à moyen-terme et les impacts à travers la définition de Outcome et outputs et d’indicateurs SMART [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit / S&E Spécialiste	2021/12	Completed	Complété à travers le programme conjoint Etat de Droit et l’approche portefeuille.

8. Recommendation:

Combiner des indicateurs qualitatifs et quantitatifs en mesure de refléter et documenter les complexités des processus de développement

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
8.1 Assurer l’élaboration d’un cadre de résultat robuste permettant d’évaluer les résultats immédiats, à moyen-terme et les impacts à travers la définition de Outcome et outputs et d’indicateurs SMART (Cf. Action 7.1.) [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit / S&E Spécialiste	2021/12	Completed	Complété à travers le programme conjoint Etat de Droit et l’approche portefeuille.

9. Recommendation:

Renforcer la gestion des risques. Utiliser la matrice des risques afin d’en faire un véritable outil d’aide à la prise de décision. Les risques devraient être identifiés, analysés et évalués régulièrement de manière collective.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée.

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
9.2. Promouvoir un partage des analyses contextuelles (dynamique de conflit ; volatilités politiques…) entre les entités onusiennes, notamment la MINUSCA et dans une approche Global Focal Point, afin de définir conjointement des solutions de mitigations afin de poursuivre/réorienter l’exécution du programme [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Dans le cadre du prochain UNDCF (UNDAF), les Nations Unies ont conduit un processus d’analyse des conflits intégrant l’analyse contextuelle, les dynamiques de conflits etc.). Cette analyse informera la formulation des programmes et projets sur les risques politiques et sécuritaires.
9.1. Assurer la mise à jour régulière de la matrice de risque dans ATLAS avec une analyse régulière des différents risques [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit / S&E Spécialiste	2021/12	Completed	Fait au jour le jour durant la mise en œuvre des projets et activités.

10. Recommendation:

Renforcer l’appropriation par le projet lui-même de ces propres produits. Cela implique : 1) d’assurer le suivi des consultances et ne pas les envisager de manière purement technique ; 2) faire usage des produits pour adapter la mise en œuvre du projet.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
10.1. Mettre en œuvre, utilise et faire suivi des livrables élaborés par consultances. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Les résultats des consultances informent et bénéficient au portefeuille. Suivi détaillé toujours fait durant la mise en œuvre des activités, et pendant les échanges durant les réunions d’équipe hebdomadaires.

11. Recommendation:

Améliorer la gestion documentaire du projet en créant un registre du projet et un système d’archivage de tous les documents importants (termes de référence, rapport de mise en œuvre, note d’analyse, …) avec une personne responsable de la collecte et du classement des documents

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

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11.1 Mettre en place un mécanisme de communication et partage de documents entre les différentes entités et agences de mise en œuvre pour une centralisation des données et des documents [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit / Spécialiste S&E	2023/12	Initiated	Le bureau pays a institué la mise en place d’un sharedrive pour permettre l’archivage électronique de la documentation de tous les projets afin de les rendre accessibles à tous.
11.2. Assurer l’élaboration et le partage de Hand-Over en cas de départ de membres de l’équipe de programme incluant les documents. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Toujours fait.

12. Recommendation:

Identifier les priorités - faire moins mais mieux. L’implication du projet sur tous les dossiers techniques sécurité et justice, avec une équipe réduite et en l’absence de hiérarchisation des priorités et des résultats à atteindre a, à certains moments, impacté l’atteinte des résultats visés. La cadence imposée par le nombre des activités a laissé peu d’espace de discussion et de recul au sein de l’équipe pour apprécier si une activité a permis d’atteindre les résultats escomptés, ou dans le cas contraire comment ajuster les interventions afin d’obtenir de meilleurs résultats et approcher plus près de la cible.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
12.1. Organiser régulièrement des rencontres de planification et revue conjointe avec toutes les parties prenantes afin d’assurer une planification conjointe annuelle axée sur les résultats et les priorités nationales (efficience et pertinence) – dans le cadre des Comités de Pilotage & techniques, et lors de l’élaboration de PTA. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Organisation des comités techniques et des comités de pilotage facilitant la revue et la planification conjointe et inclusive entre toutes les parties prenantes– non en forme d’atelier mais dans la forme préconisé par les documents de projet.

13. Recommendation:

Renforcer les mécanismes de participation de la population et de la société civile dans les projets afin de favoriser la réponse à la demande. Les mécanismes de participation de la population et de la société civile se limitent à des études de perception ponctuelles, ou des indicateurs chiffrés de participation aux activités, ce qui ne permet pas une réelle participation et influence de la population dans les activités.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
13.1. Assurer la participation des organisations de la société civile et des parties prenantes au projet lors du processus d’élaboration de nouveaux projets mais également de planification annuelle et de suivi de l’exécution du projet, et assurer des approches centrées sur les personnes. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Les ONGs et parties prenantes participent aux comités techniques et comités de pilotage du portefeuille.

14. Recommendation:

Appuyer une stratégie de féminisation du système judicaire conformément à la PSJ et la législation centrafricaine

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
14.1 Garantir la promotion de l’égalité entre les sexes et la promotion de la participation des femmes dans tous les appuis institutionnels en matière de réformes de la justice et de la sécurité [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Fait à travers par exemple le plan pour l’approche genre dans les FSI, et durant la phase de recrutement des nouveaux élèves magistrats et greffiers.

15. Recommendation:

Appuyer la mise en œuvre effective de la loi sur l’aide légale et appuyer la mise sur pied des comités d’accompagnement prévu par celle-ci

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
15.1 Plaidoyer auprès des autorités nationales pour la pérennisation des dynamiques initiées pour des changements structurels [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Plaidoyer régulier et rencontres stratégiques avec les autorités, ainsi qu’avec les autres PTF pour messages concertés.
15.2 Définir des interventions spécifiques/programmatiques et mobiliser des ressources afin d’apporter un appui à la mise en œuvre de la loi sur l’aide légale [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Efforts faits avec les bailleurs du programme pour mobiliser des ressources pour l’aide légale – à ce jour sans succès.

16. Recommendation:

Formuler et mettre en œuvre un projet pilote d’appui simultané à tous les maillons de la chaîne pénale dans un ressort précis en collaboration avec les autorités centrales.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

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Key Action	Responsible	DueDate	Status	Comments	Documents
16.1 Elaborer un programme structurant en vue de renforcer de manière globale l’ensemble de la chaine pénale – fournir un appui holistique à l’ensemble de la chaine pénale en vue de renforcer l’Etat de Droit [Added: 2021/12/13] [Last Updated: 2021/12/14]	CTP Etat de Droit	2021/12	Completed	:Le programme conjoint « umbrella » ‘Projet d’appui à la restauration de l’Etat de Droit et à la réforme des secteurs de la justice et sécurité en RCA’ a défini une théorie du changement et stratégie d’intervention visant à renforcer l’ensemble de la chaine pénale et notamment la coordination entre les différents maillons.

17. Recommendation:

Poursuivre le travail engagé sur la redevabilité des FSI et la problématique des auxiliaires

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

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17.1 Plaidoyer auprès des autorités nationales pour leur engagement en faveur de renforcer la redevabilité des FSI [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Plaidoyer régulier et rencontres stratégiques avec les autorités, ainsi qu’avec les autres PTF pour messages concertés.
17.2 Définir des interventions spécifiques/programmatiques et mobiliser des ressources afin de contribuer au renforcement de la redevabilité des FSI en partenariat avec d’autres acteurs. [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Not Initiated	Ibid.

18. Recommendation:

Améliorer la prise en compte de l’environnement dans la conception et la réalisation des projets d’infrastructure.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

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18.1 Définir un cahier des charge précis des travaux de construction/réhabilitation en respect des normes et procédures (notamment environnementales) définies par le PNUD [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit & RRAO	2023/12	Not Initiated	Un architecte et deux ingénieurs sont personnel du PNUD dans le cadre du programme conjoint « umbrella » ‘Projet d’appui à la restauration de l’Etat de Droit et à la réforme des secteurs de la justice et sécurité en RCA’ spécifiquement pour la définition et le suivi de l’ensemble des interventions de construction et réhabilitation. Les entreprises de construction sont identifiées et sélectionnées à la suite d’un processus hautement compétitif et une vérification du respect des normes environnementales.

19. Recommendation:

Poursuite de l’appui au redéploiement des FSI et magistrats dans le cadre de la RESA

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

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19.1. Intégration et capitalisation des dynamiques initiées par ce projet dans les programmes futurs afin d’assurer le déploiement des FSI et des magistrats mais également le renforcement des institutions étatiques pour la réforme de la sécurité et de la justice (infrastructures ; formation ; appui au déploiement…) [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Interventions prévues dans le cadre du programme conjoint « umbrella » ‘Projet d’appui à la restauration de l’Etat de Droit et à la réforme des secteurs de la justice et sécurité en RCA’

20. Recommendation:

Développer une redevabilité horizontale, montrant que le PNUD s’aligne aux orientations stratégiques développées conjointement par l’ensemble des acteurs du secteur dans le cadre des mécanismes de coordination développées. Cela pourrait consister en l’alignement des indicateurs du projet sur les documents stratégiques tel que la politique sectorielle justice, le plan de développement des FSI, le plan de redimensionnement et de redéploiement des FSI.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

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20.1 Aligner les indicateurs des effets du programme sur les indicateurs de la politique sectorielle de réforme de la justice et les politiques et plans dans le secteur de la sécurité [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2021/12	Completed	Fait dans le cadre du programme conjoint Etat de Droit actuel, notant que c’est le portefeuille lui-même qui appuie l’élaboration desdits priorités nationales, et fait un plaidoyer pour des approches de redevabilité, centrées sur les personnes et en accord avec les standards internationaux.

21. Recommendation:

Renforcer le rôle stratégique des organes de gouvernance du projet : Assurer que le Comité de pilotage offre un cadre régulier de discussion et de révision afin de vérifier la validité et la pertinence de la théorie du changement et des activités au cours de la mise en œuvre du projet.

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

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21.1 Organiser régulièrement un comité de pilotage global pour le portefeuille ‘Etat de Droit’, (cf action 2.1) [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Les Comités de Pilotage se tiennent régulièrement afin de faire le suivi et d’orienter la mise en œuvre du programme conjoint « umbrella » ‘Projet d’appui à la restauration de l’Etat de Droit et à la réforme des secteurs de la justice et sécurité en RCA’.

22. Recommendation:

- Adapter l’équipe en charge de la mise en œuvre du projet en fonction des objectifs, de la zone géographique, du budget alloué et du contexte du projet. A ce titre, certains scénarios innovants pourraient être explorés :

- Dans le contexte de la RCA augmenter les ratios budgétaires attribuées aux opérations et en expliquer la nécessité aux bailleurs de fonds ;

27. Recommendation:

Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de développement de capacités en soutien à l’appropriation nationale. La stratégie de développement de capacités devrait être internalisée dans chaque projet, avec dans chaque PTA un diagnostic de la situation des capacités du partenaire d’exécution et des actions spécifiques à mener en sa faveur dans l’année

Management Response: [Added: 2021/12/13]

Recommandation acceptée

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27.1 Développer une stratégie holistique de renforcement des capacités des acteurs de la chaine pénale qui tient compte des niveaux institutionnels, organisationnels et individuels ; [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Mis en œuvre à travers l’appui en formation du portefeuille Etat de Droit : FSI, acteurs judiciaires, société civile.
27.2 Assurer le renforcement des capacités institutionnelles de l’ENAM et des instituts de formation afin d’assurer une appropriation et un impact durable sur la formation des acteurs de la chaine pénale [Added: 2021/12/13]	CTP Etat de Droit	2023/12	Initiated	Interventions prévues dans le cadre du programme conjoint « umbrella » ‘Projet d’appui à la restauration de l’Etat de Droit et à la réforme des secteurs de la justice et sécurité en RCA’

Evaluation final du projet conjoint d’Appui à la Lutte contre les Violations des Droits de l’Homme et à la Relance de la Justice en Centrafrique

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