EVALUACIÓN FINAL DEL PROYECTO FORTALECIMIENTO DEL PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN Y MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

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Evaluation Plan:
2017-2021, Peru
Evaluation Type:
Final Project
Planned End Date:
12/2018
Completion Date:
10/2018
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
8,500

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Title EVALUACIÓN FINAL DEL PROYECTO FORTALECIMIENTO DEL PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN Y MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
Atlas Project Number: 00059451
Evaluation Plan: 2017-2021, Peru
Evaluation Type: Final Project
Status: Completed
Completion Date: 10/2018
Planned End Date: 12/2018
Management Response: Yes
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2018-2021)
  • 1. Output 2.2.1 Use of digital technologies and big data enabled for improved public services and other government functions
Evaluation Budget(US $): 8,500
Source of Funding: Presidencia del Consejo de Ministros
Evaluation Expenditure(US $): 10,685
Joint Programme: No
Mandatory Evaluation: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Marissa Remy Consultora PERU
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders: Presidencia del Consejo de Ministros-Secretaría de Desacentralización
Countries: PERU
Lessons
1.

LESSONS

  • El proyecto funciona bien como apoyo a la iniciativa política de Gobierno a nivel de dos prioridades de Estado: descentralización y modernización. Por ello, está sujeto a cambios de paquetes de actividades (a la forma como un gobierno desarrolla prioridades de Estado) asociados a cambio de gobierno.
  • Las líneas de acción resultan más sostenibles cuando se atan a una norma legal reciente y operacionalizada en planes: por eso hubo más continuidad en acciones de modernización (vinculadas a Ley de Modernización de Plan Nacional de Modernización) que en acciones de descentralización (basadas principalmente en legislación sustantiva como la ley de bases de la descentralización o las leyes orgánicas de gobiernos regionales y municipalidades que no están operacionalizadas para un periodo acotado.
  • Algunos de los productos del proyecto destacan por su alta efectividad, eficiencia, sostenibilidad y pertinencia, particularmente los GORE y MUNI Ejecutivos como estrategia intergubernamental que llena un vacío muy importante, y el Centro de Mejor Atención al Ciudadano que lleva los avances de modernización del Estado directamente a las personas
  • Para las evaluaciones de las competencias que fueron transferidas, hubo información cuyo diseño metodológico fue débil. Esta información no ha sido sistematizada, ni utilizada por otras oficinas del Estado. Un ejemplo de ello fueron las encuestas de opinión ciudadana aplicadas a la sociedad civil.
  • Las evaluaciones de las competencias transferidas fueron un esfuerzo grande para la PCM y el diseño e implementación de las AMC (Acciones de Mejora Continua) quedó en manos de los sectores. No obstante, el esquema de incentivos de las AMC obligaba a los sectores avanzar medidas que serían supervisadas por la Secretaría de Descentralización. Como resultado de ello no se avanzó más allá de la etapa de diseño de las AMC.
  • La ausencia de una memoria institucional ha sido un problema para una evaluación completa del proyecto. Por otro lado, los cambios institucionales como el cambio del ROF de la PCM que introduce cambios importantes en las funciones y actividades de sus oficinas, acarrean también problemas de memoria institucional, máxime si el personal, además, rota.
  • En lo referente al MAC Lima Este, hubo problemas vinculados a percepciones distintas sobre las disposiciones contractuales que rigen la relación entre PCM y PNUD.
  • Las actividades de apoyo a la coordinación interinstitucional en el período 2010-2016 fueron las más dispersas y por ende las menos articuladas a la consecución de un resultado específico.
  • Los GORE han sido positivos en el acercamiento del gobierno central con los gobiernos subnacionales.
  • A pesar de la alta calidad de Sayhuite, el sistema está poco posicionado entre las instituciones nacionales, los gobiernos regionales y locales. Estas oficinas siguen utilizando principalmente sus propios métodos de recolección y fuentes de información espacial.
  • Importancia de que el uso de enfoques priorizados esté explicitado en los reportes del proyecto. Si bien se evidencia del uso de enfoques priorizados por PNUD en los planes de trabajo del 2016, en la implementación de las actividades no queda claro que este uso haya sido a propósito de una directiva explicita por parte de las secretarías de PCM de integrar los enfoques de derechos humanos, territorialidad, género o interculturalidad.

 


Findings
1.

FINDINGS

Eficacia

Principales áreas de trabajo:

  • Fortalecimiento de capacidades normativas y legales, financieras y técnicas.

Cumplimiento: Se reporta como alto.

  • Desarrollo de la gestión descentralizada

Cumplimiento: Alto: consultorías, en su gran mayoría, se cumplieron.

  • Fortalecimiento de las capacidades de integración económica (mancomunidades)

Cumplimiento: Alto: fortalecimiento del registro de mancomunidades.

  • Centros de mejor atención al ciudadano (MAC)

Cumplimiento: Alto: MAC Lima Este fue construido en menos de un año.

  • Sistema Sayhuite

Cumplimiento: Alto: sistema funciona, existen versiones regionales.

  • Coordinación interinstitucional e intergubernamental

Cumplimiento: Alto: incluyó consultorías, eventos, que efectivamente se llevaron adelante.

Eficiencia

  • Demoras iniciales (auditoría a la elección del contratista, transferencia de recursos desde el MEF).
  • Insatisfacción con determinados productos del trabajo del contratista.
  • Demoras en el cierre contable del proyecto.

Pertinencia

  • Evaluaciones / AMC: más del 90% de competencias transferidas y revisión sustantiva de 2013 hacia la gestión descentralizada hacían pertinente evaluar.
  • Sayhuite: hasta 2013 había 90 plataformas georeferenciadas del Estado, necesidad de integrarlas.
  • MAC: excelente relación costo/beneficio. Usuario presencial es aún muy fuerte en el Perú.
  • GORE: gran mecanismo de articulación frente a la percibida debilidad de los mecanismos anteriores.
  • Mancomunidades: importancia de presentar proyectos ambiciosos que tengan lugar en varios territorios.

Sostenibilidad

  • Evaluaciones y AMC presenta sostenibilidad baja: conocimiento recolectado era de muy corto plazo. Marco normativo de las AMC era demasiado ambicioso y presentaba incentivos perversos para no avanzar (v.g. supervisión de las AMC por la SD)
  • Mancomunidades presenta sostenibilidad media: pocas funcionan actualmente como tales y próximo cambio de gestión (impedimento de reelección) puede complicar más las cosas.
  • Sayhuite presenta sostenibilidad media: todavía es poco utilizado por oficinas centrales y regionales del Estado.

 

Determinación de buenas prácticas:

  • GORE / MUNI Ejecutivo (7/7): las acciones incluidas en la actividad se cumplieron y mostraban una alta relación con el objetivo de articulación intergubernamental. La eficiencia de las actividades ha sido alta (el proyecto apoyó el primer GORE realizado en 2016, apenas empezado el nuevo gobierno), a la par que su pertinencia y sostenibilidad también es alta según lo que manifiestan los representantes de los gobiernos regionales entrevistados. Su ampliación a los Munis Ejecutivos demuestra que maneja un enfoque territorial.
  • Componente MAC (6.5/7): las acciones incluidas en la actividad se cumplieron y mostraban una alta relación con el resultado 3 sobre modernización. La eficiencia de la actividad fue media: los plazos administrativos no se cumplieron en su totalidad y hubo distintas interpretaciones sobre la normativa que regía la construcción del MAC Lima Este. La pertinencia es considerada alta para varios funcionarios de la actual gestión de PCM (respondía a un objetivo de políticas claro del Estado Peruano) y la sostenibilidad de la actividad es, sin duda, la más alta entre las actividades del proyecto por el alto respaldo político con el que cuenta. El componente MAC exhibe el uso de enfoques de interculturalidad (a través del Aló MAC en quechua) y, en menor medida, de género.
  • Sistema Sayhuite (5.5/7): las acciones incluidas en la actividad se cumplieron y mostraban una alta relación con el objetivo de modernización del Estado y articulación intersectorial e intergubernamental. La eficiencia de la herramienta es alta (se ha podido culminar la versión nacional y versiones regionales en cinco años) y su pertinencia como solución al problema de la dispersión de información es alta. Su sostenibilidad es media, no obstante: de nuestras conversaciones con gobiernos regionales pudimos notar que hay conocimiento de su existencia pero no se manifiesta un interés por utilizarlo sistemáticamente. Maneja claramente un enfoque de territorialidad y, en menor medida, de género.
  • Mancomunidades (5/7): las acciones incluidas en la actividad se cumplieron y mostraban una alta relación con el objetivo de mejora de las capacidades de inversión de los gobiernos subnacionales. La eficiencia del trabajo con las mancomunidades, no obstante, es media: pese al trabajo continuado por cinco años, sólo una minoría de mancomunidades puede presentarse exitosamente a concursos como el FONIPREL. La pertinencia del trabajo con mancomunidades es alta: para los funcionarios, la presentación de proyectos a través de mancomunidades garantiza inversiones de mayor importancia e impacto. No obstante, su sostenibilidad es media si tomamos en cuenta -además de que muchas sólo existen formalmente- que el próximo cambio de autoridades puede significar el quiebre de la memoria institucional sobre lo avanzado en los últimos años. Las mancomunidades manejan un enfoque de territorialidad y, en menor medida, de interculturalidad.
  • Evaluación de competencias transferidas / AMC (3/7): las acciones incluidas en la actividad se cumplieron; no obstante, mostraban una relación media con el resultado 1 del proyecto (“Competencias de gestión de los funcionarios públicos fortalecidas, a nivel regional y local”). De la evidencia aportada no queda claro que haya operado un fortalecimiento de las competencias de gestión de los funcionarios de gobiernos regionales, más aún con el cambio de gobierno de 2015. La eficiencia de la actividad es media: las evaluaciones tomaron mucho tiempo (tres años) pero no han contado con una metodología analítica ni han sido sólidamente sistematizadas como para que el conocimiento acumulado sea más y mejor utilizado. Mientras que la pertinencia de la evaluación es alta (a la luz de los avances en la trasferencia desde la década pasada), su sostenibilidad ha sido baja: ninguno de los gobiernos regionales entrevistados pudo dar una opinión informada sobre las mismas ni sobre las acciones de mejora continua. Asimismo, las evaluaciones no mostraron la aplicación de ninguno de los enfoques priorizados por PNUD.

Recommendations
1

El proyecto funciona bien como apoyo a la iniciativa de política de GOBIERNO a nivel de dos prioridades de ESTADO: descentralización y modernización. Por ello, está sujeto a cambios de paquetes de actividades (a la forma como un gobierno desarrolla prioridades de Estado) asociados a cambio de gobierno

Recomendamos que, en futuras versiones del mecanismo de relación PNUD/PCM como el que sustenta el proyecto, cuando eventualmente se presenten cambios en la orientación de Gobierno que inducen cambios en líneas de actividad, será importante sustentar por escrito a través de una evaluación de lo hecho hasta el momento del cambio, las razones del mismo, su utilidad eventual y el sustento la nueva orientación: una “teoría del cambio” que acompañe la elección de políticas articuladas al proyecto y que enlace cada una de las actividades e indicadores del proyecto con los objetivos y resultados

2

Las líneas de acción resultan más sostenibles cuando se atan a una norma legal reciente y operacionalizada en planes: por eso hubo más continuidad en acciones de modernización (vinculadas a Ley de Modernización  de  Plan Nacional de Modernización) que en acciones de descentralización (basadas principalmente en legislación sustantiva como la ley de bases de la descentralización o las leyes orgánicas de gobiernos regionales y municipalidades que no están operacionalizadas para un periodo acotado.

Sugerimos la importancia de sustentar en lo posible, líneas de actividades este tipo de instrumentos, especialmente en el caso de la SD.

3

Algunos de los productos del proyecto destacan por su alta efectividad, eficiencia, sostenibilidad y pertinencia, particularmente los GORE y MUNI Ejecutivos como estrategia intergubernamental que llena un vacío muy importante, y el Centro de Mejor Atención al Ciudadano que lleva los avances de modernización del Estado directamente a las personas.

Recomendamos su continuidad

4

Para las evaluaciones de competencias transferidas, hubo un atiborramiento de información cuyo diseño metodológico fue débil. Esta información no ha sido sistematizada, ni utilizada por otras oficinas del Estado. El caso más evidente fue el de las encuestas a sociedad civil cuyo muestreo no fue probabilístico. Por ello, la información terminó siendo obsoleta, poco tiempo después de realizada la aplicación de cuestionarios.

Se recomienda utilizar otros métodos de recolección de información (por ejemplo, una encuesta nacional probabilística o integrar puntuales preguntas en las Encuestas Nacionales que se realizan habitualmente) para conocer la opinión de la ciudadanía sobre el uso de los servicios públicos.

5

Las evaluaciones de competencias transferidas fueron un esfuerzo demasiado grande para la PCM durante tres años para que luego el proceso de diseño e implementación de las AMC quedara en manos de los sectores. El esquema de incentivos de las AMC contenido en la Resolución 009-2015-PCM/SD era perverso: obligaba a los sectores a avanzar medidas por las que luego la Secretaría de Descentralización los supervisaría. De allí que no haya habido incentivos para que los sectores avancen más allá de la etapa de diseño de las AMC (etapa 3 de 9)

Se recomienda que las iniciativas de trabajo intersectorial e intergubernamental sean acotadas a un mandato de gobierno regional de manera que al término de este se pueda realizar una evaluación conjunta y preparar la transferencia al siguiente en caso la iniciativa continúe. Por otro lado, actividades con la prevista con 9 etapas y diversos actores (25 gobiernos regionales –de alta diversidad entre ellos- y diferentes ministerios), tienen mucho riesgo de incumplimiento y de falta de continuidad, así como dificultad de monitoreo. En caso de que la actividad requiera de la intervención directa de otros sectores, se requieren instrumentos más fuertes de compromiso.

6

La ausencia de memoria institucional ha sido un problema para una evaluación completa del proyecto. Hasta la fecha de cierre de esta consultoría, no hemos recibido los diagnósticos trabajados durante los primeros años del proyecto (2010-2012), los que se encontraban guardados en el archivo de PCM. Cambios institucionales, por otro lado, como el cambio del ROF de la PCM que introduce cambios importantes en las funciones y actividades de sus oficinas, acarrean también problemas de memoria institucional, máxime si el personal, además, rota.

Se recomienda una mejor disposición del material trabajado, que permita su fácil acceso, y aplicamos aquí también la Recomendación asociada a la conclusión 5.1.

7

En lo referente al MAC Lima Este, ha habido problemas vinculados a percepciones distintas sobre las disposiciones contractuales que rigen la relación entre PCM y PNUD

Se sugiere explorar la posibilidad de que haya una supervisión conjunta entre PCM y PNUD sobre el contratista para evitar problemas, de tal manera que sólo frente a la aprobación conjunta de ambos se desembolsen los pagos. Se podría establecer un “comité de gestión de los avances físicos y financieros” como mecanismo concertado que apoye la ejecución presupuestal y física. Otra opción podría pasar porque la supervisión recaiga en el usuario, en tanto que la ejecución está manos de PNUD. En cualquier caso, es ineludible que PNUD y PCM puedan sostener conversaciones pronto sobre sus expectativas en el cumplimiento financiero y operativo de sus futuros proyectos

8

Las actividades de apoyo a la coordinación interinstitucional en el período 2010-2016 fueron las más dispersas y por ende las menos articuladas a la consecución de un resultado específico. En concreto, no se especifica cómo las consultorías y acciones encargadas en temas tan disímiles se tradujeron en políticas que apoyaran dicha coordinación, más allá de apoyos puntuales.

Se recomienda una mejor articulación de futuros componentes de coordinación interinstitucional a una “teoría de cambio” que brinde cierto “anclaje” de las actividades en torno al objetivo que se quiere lograr. Sin embargo, años después, los GORE sí han sido positivos en el acercamiento del gobierno central con los gobiernos subnacionales.

9

A pesar de la alta calidad de Sayhuite, el sistema está poco posicionado entre las instituciones nacionales, los gobiernos regionales y locales. Estas oficinas siguen utilizando principalmente sus propios métodos de recolección y fuentes de información espacial.

Para ello, recomendamos diseminar su uso entre las nuevas autoridades subnacionales que asumirán funciones desde el próximo año mediante documentos que expliquen el sistema y eventuales concursos de uso de la información contenida. Difundir en otros sectores que manejan información, como la academia, puede también redundar en su mayor uso en el Estado

10

Importancia de que el uso de enfoques priorizados esté explicitado en los reportes del proyecto. Si bien hemos encontrado evidencia del uso de enfoques priorizados por PNUD en los planes de trabajo de 2016, en la implementación de las actividades no queda claro que este uso haya sido a propósito de una directiva explicita por parte de las secretarías de PCM de integrar los enfoques de derechos humanos, territorialidad, género o interculturalidad.

Se recomienda que los reportes anuales de futuros proyectos a PNUD incluyan un acápite específico sobre cómo durante el año se han integrado los enfoques a la implementación de dichas actividades. Eventualmente esto requerirá de la elaboración de consultorías que sirvan de guía a la inclusión de estos enfoques para el trabajo de las secretarías de Gestión Pública, Descentralización y Gobierno Digital.

1. Recommendation:

El proyecto funciona bien como apoyo a la iniciativa de política de GOBIERNO a nivel de dos prioridades de ESTADO: descentralización y modernización. Por ello, está sujeto a cambios de paquetes de actividades (a la forma como un gobierno desarrolla prioridades de Estado) asociados a cambio de gobierno

Recomendamos que, en futuras versiones del mecanismo de relación PNUD/PCM como el que sustenta el proyecto, cuando eventualmente se presenten cambios en la orientación de Gobierno que inducen cambios en líneas de actividad, será importante sustentar por escrito a través de una evaluación de lo hecho hasta el momento del cambio, las razones del mismo, su utilidad eventual y el sustento la nueva orientación: una “teoría del cambio” que acompañe la elección de políticas articuladas al proyecto y que enlace cada una de las actividades e indicadores del proyecto con los objetivos y resultados

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

Se tomará en cuenta la recomendación, el informe y recomendaciones para futuras iniciativas.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
La recomendación será tomada en cuenta en cambios al PRODOC del proyecto vigente.
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed La recomendación se ha concretado con la revisión sustantiva al proyecto vigente (nuevo proyecto),tal como se recomendó.
2. Recommendation:

Las líneas de acción resultan más sostenibles cuando se atan a una norma legal reciente y operacionalizada en planes: por eso hubo más continuidad en acciones de modernización (vinculadas a Ley de Modernización  de  Plan Nacional de Modernización) que en acciones de descentralización (basadas principalmente en legislación sustantiva como la ley de bases de la descentralización o las leyes orgánicas de gobiernos regionales y municipalidades que no están operacionalizadas para un periodo acotado.

Sugerimos la importancia de sustentar en lo posible, líneas de actividades este tipo de instrumentos, especialmente en el caso de la SD.

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

La emisión de normas escapa al alcance del proyecto, del mismo modo los cambios en prioridades de políticas.  No obstante, se procurará vincular las iniciativas a normativas vigentes que las sustenten.

Ello no será posible en todos los casos, dado que el PNUD también contribuye con sus contrapartes (si se da el caso y la necesidad) en los cambios en políticas públicas con nuevas propuestas con las que los proyectos contribuyen.  La aprobación de estas propuestas, escapan al PNUD.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
La evaluación será compartida con la PCM
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2017/09 Completed
3. Recommendation:

Algunos de los productos del proyecto destacan por su alta efectividad, eficiencia, sostenibilidad y pertinencia, particularmente los GORE y MUNI Ejecutivos como estrategia intergubernamental que llena un vacío muy importante, y el Centro de Mejor Atención al Ciudadano que lleva los avances de modernización del Estado directamente a las personas.

Recomendamos su continuidad

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

Los GORE y MUNI continúan y también el acompañamiento del PNUD desde otra iniciativa.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
La evaluación será compartida con la PCM, Apoyo a GORE y MUNI establecido desde otra iniciativa PNUD-PCM.
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed
4. Recommendation:

Para las evaluaciones de competencias transferidas, hubo un atiborramiento de información cuyo diseño metodológico fue débil. Esta información no ha sido sistematizada, ni utilizada por otras oficinas del Estado. El caso más evidente fue el de las encuestas a sociedad civil cuyo muestreo no fue probabilístico. Por ello, la información terminó siendo obsoleta, poco tiempo después de realizada la aplicación de cuestionarios.

Se recomienda utilizar otros métodos de recolección de información (por ejemplo, una encuesta nacional probabilística o integrar puntuales preguntas en las Encuestas Nacionales que se realizan habitualmente) para conocer la opinión de la ciudadanía sobre el uso de los servicios públicos.

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

La recomendación será tomada en consideración en caso se presente la oportunidad mencionada.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Evaluación compartida con PCM
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed La evaluación ha sido compartida con la PCM y presentada funcionarios/as.
5. Recommendation:

Las evaluaciones de competencias transferidas fueron un esfuerzo demasiado grande para la PCM durante tres años para que luego el proceso de diseño e implementación de las AMC quedara en manos de los sectores. El esquema de incentivos de las AMC contenido en la Resolución 009-2015-PCM/SD era perverso: obligaba a los sectores a avanzar medidas por las que luego la Secretaría de Descentralización los supervisaría. De allí que no haya habido incentivos para que los sectores avancen más allá de la etapa de diseño de las AMC (etapa 3 de 9)

Se recomienda que las iniciativas de trabajo intersectorial e intergubernamental sean acotadas a un mandato de gobierno regional de manera que al término de este se pueda realizar una evaluación conjunta y preparar la transferencia al siguiente en caso la iniciativa continúe. Por otro lado, actividades con la prevista con 9 etapas y diversos actores (25 gobiernos regionales –de alta diversidad entre ellos- y diferentes ministerios), tienen mucho riesgo de incumplimiento y de falta de continuidad, así como dificultad de monitoreo. En caso de que la actividad requiera de la intervención directa de otros sectores, se requieren instrumentos más fuertes de compromiso.

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

Esta recomendación corresponde más a una actividad y programación del Estado y no del proyecto o el PNUD.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Evaluación compartida con PCM
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed
6. Recommendation:

La ausencia de memoria institucional ha sido un problema para una evaluación completa del proyecto. Hasta la fecha de cierre de esta consultoría, no hemos recibido los diagnósticos trabajados durante los primeros años del proyecto (2010-2012), los que se encontraban guardados en el archivo de PCM. Cambios institucionales, por otro lado, como el cambio del ROF de la PCM que introduce cambios importantes en las funciones y actividades de sus oficinas, acarrean también problemas de memoria institucional, máxime si el personal, además, rota.

Se recomienda una mejor disposición del material trabajado, que permita su fácil acceso, y aplicamos aquí también la Recomendación asociada a la conclusión 5.1.

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

Dado que corresponde a la PCM como ente implementador, se compartirá la recomendación.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Evaluación compartida con PCM
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed
7. Recommendation:

En lo referente al MAC Lima Este, ha habido problemas vinculados a percepciones distintas sobre las disposiciones contractuales que rigen la relación entre PCM y PNUD

Se sugiere explorar la posibilidad de que haya una supervisión conjunta entre PCM y PNUD sobre el contratista para evitar problemas, de tal manera que sólo frente a la aprobación conjunta de ambos se desembolsen los pagos. Se podría establecer un “comité de gestión de los avances físicos y financieros” como mecanismo concertado que apoye la ejecución presupuestal y física. Otra opción podría pasar porque la supervisión recaiga en el usuario, en tanto que la ejecución está manos de PNUD. En cualquier caso, es ineludible que PNUD y PCM puedan sostener conversaciones pronto sobre sus expectativas en el cumplimiento financiero y operativo de sus futuros proyectos

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

La implementación se lleva a cabo mediante las normas del PNUD.  En caso se presente una nueva oportunidad, se coordinará ex ante las condiciones de la implementación.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Coordinaciones al interior del PNUD en futuras iniciativas relacionadas a fin de evitar potenciales malentendidos
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed
8. Recommendation:

Las actividades de apoyo a la coordinación interinstitucional en el período 2010-2016 fueron las más dispersas y por ende las menos articuladas a la consecución de un resultado específico. En concreto, no se especifica cómo las consultorías y acciones encargadas en temas tan disímiles se tradujeron en políticas que apoyaran dicha coordinación, más allá de apoyos puntuales.

Se recomienda una mejor articulación de futuros componentes de coordinación interinstitucional a una “teoría de cambio” que brinde cierto “anclaje” de las actividades en torno al objetivo que se quiere lograr. Sin embargo, años después, los GORE sí han sido positivos en el acercamiento del gobierno central con los gobiernos subnacionales.

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

El proyecto ha sido testigo de más de una administración.  A la fecha y como se menciona en la recomendación, los GOREs están permitiendo el acercamiento y coordinación entre el gobierno central y gobiernos subnacionales.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Se comparte la recomendación con PCM. El actual proyecto contempla los GORE y MUNI dentro de sus actividades.
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed
9. Recommendation:

A pesar de la alta calidad de Sayhuite, el sistema está poco posicionado entre las instituciones nacionales, los gobiernos regionales y locales. Estas oficinas siguen utilizando principalmente sus propios métodos de recolección y fuentes de información espacial.

Para ello, recomendamos diseminar su uso entre las nuevas autoridades subnacionales que asumirán funciones desde el próximo año mediante documentos que expliquen el sistema y eventuales concursos de uso de la información contenida. Difundir en otros sectores que manejan información, como la academia, puede también redundar en su mayor uso en el Estado

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

Se tomará en cuenta la recomendación e incorporará en las posibilidades de cooperación con nuevas autoridades.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Incluir la difusión de Sayhuite como parte del conjunto de oferta a nuevas autoridades (coordinada con PCM).
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed
10. Recommendation:

Importancia de que el uso de enfoques priorizados esté explicitado en los reportes del proyecto. Si bien hemos encontrado evidencia del uso de enfoques priorizados por PNUD en los planes de trabajo de 2016, en la implementación de las actividades no queda claro que este uso haya sido a propósito de una directiva explicita por parte de las secretarías de PCM de integrar los enfoques de derechos humanos, territorialidad, género o interculturalidad.

Se recomienda que los reportes anuales de futuros proyectos a PNUD incluyan un acápite específico sobre cómo durante el año se han integrado los enfoques a la implementación de dichas actividades. Eventualmente esto requerirá de la elaboración de consultorías que sirvan de guía a la inclusión de estos enfoques para el trabajo de las secretarías de Gestión Pública, Descentralización y Gobierno Digital.

Management Response: [Added: 2018/10/04] [Last Updated: 2018/10/22]

Se compartirá la recomendación a la Unidad PNUD a cargo, no obstante, los informes responden a un formato standard.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Si bien los formatos de informes periódicos son standard, se compartirá la recomendación con la Unidad de Planificación del PNUD.
[Added: 2018/10/22]
Leonor Suárez 2018/10 Completed

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