Commissioning Unit: | Haiti |
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Evaluation Plan: | 2017-2022 |
Evaluation Type: | Project |
Completion Date: | 01/2019 |
Unit Responsible for providing Management Response: | Haiti
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Documents Related to overall Management Response: |
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Key Action Update History
Amélioration de la gestion, coordination et suivi-évaluation du projet
A1. La planification des activités par complexe sur base annuelle (PTA) est insuffisante : il en résulte que l’opérationnalisation des activités en cours d’année (budgétisation) au niveau des complexes (ex. activités de formation/sensibilisation, réunions…) est très longue car les équipes de complexe n’ont pas de vision claire des moyens budgétaires encore disponibles pour formuler les activités ; il en résulte des aller/retours qui prennent un temps considérable entre équipes de complexe et l’équipe centrale du projet ABE; cette situation est aussi due à l’éloignement - les équipes ne communiquent que par téléphone / et email/Skype intermittent) - ; il faut envisager de revoir les PTA tous les trimestres ou de planifier les activités par complexe sur base trimestrielle
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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- Révision trimestrielle du PTA
- Rencontre trimestrielle du staff du projet pour le suivi du PTA
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
Équipe-projet | 2020/03 | Completed | Des rencontres trimestrielles du staff du projet sont réalisées History |
A2. Les rencontres officielles entre équipes de complexe et équipe centrale sont trop espacées (annuellement) ; il en résulte que (i) les équipes de projet sont insuffisamment en concordance avec les lignes stratégiques du projet définies à Port-au-Prince, (ii) ces équipes n’interagissent pas avec les autres équipes de complexes et ne profitent pas du partage d’expériences positives et (iii) l’équipe centrale est peu au fait de la réalité de terrain. Le projet doit organiser des visites d’échange/discussion plus fréquentes entre équipes de complexe et équipe centrale ; ces visites (trimestrielle / semestrielles ?) devraient se tenir dans chaque complexe sur une base tournante.
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée, à prendre en compte pour le reste de la durée du projet.
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Élaborer et exécuter un calendrier de visites d’échanges inter-complexes
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
Équipe projet | 2020/03 | Completed | De fréquentes discussion sont faites entre les équipes de terrain et l’équipe centrale. History |
A3. Le projet ABE s’est doté tardivement d’un spécialiste suivi/évaluation en 2018 ; dorénavant, un personne-ressource suit le cadre de résultats ; c’est bien mais insuffisant ; au vu de la problématique des passations de marché et de la mise en œuvre sur le terrain suivie de manière sporadique par les équipes de projet, il serait nécessaire de mieux structurer le plan de S&E avec la création de calendriers détaillant l’opérationnalisation des activités (tenues par les équipes de projet mais appuyées par le spécialiste suivi-évaluation), échéancier des activités (notamment en ce qui concerne les passations de marché), fichier/suivi des matériels distribués…
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation sensée et acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Actualiser le plan de suivi du projet pour la période restante en intégrant un calendrier d’opérationnalisation des activités et une fiche de suivi des matériels distribués.
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2019/12/18] |
Spécialiste S&E | 2019/12 | Completed | • Le plan de suivi-Evaluation du projet est actualisé ; • La liste des matériels distribués est constituée History |
Révision de la stratégie d’intervention : développement effectif de partenariats entre le projet ABE et d’autres interventions
- C1. Les moyens du projet sont trop limités par rapport à l’étendue des complexes pour espérer des bénéfices globaux environnementaux par la seule action du projet ABE. Le résultat devrait être des modifications des activités de chaque partie prenante pour contribuer à créer des bénéfices globaux environnementaux ; des contacts devraient être établis à plusieurs niveaux de pouvoir :
(1) le MdE (Ministre), PNUD et bailleurs / ministères (ex. MARNDR pour la reforestation et la pêche) d’autres projets pour s’accorder sur les principes de collaboration,
(2) la DG du MdE, ANAP, le chargé de projet PNUD, l’équipe de projet ABE, les DG d’autres ministères et autres équipes de projet pour définir les modalités de collaboration
(3) l’équipe projet ABE et les équipes techniques des autres projets pour définir ensemble les contributions de chacun à la réduction de la pression du la biodiversité
(4) les équipes de complexe et d’autres interventions pour assurer le suivi (si nécessaire)
Pour cela, la cadre de travail harmonisé qui serait en cours d’élaboration par un consultant devrait être d’une grande utilité. Il faut favoriser les partenariats stratégiques pour engager des ressources financières dans des activités pertinentes afin d’accélérer la mise en œuvre
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Planifier des rencontres avec les projets BID/MARNDR et USAID reforestation pour discuter les possibilités de partenariats pour la réalisation d’activités plus impactantes
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
MDE / PNUD | 2020/03 | Completed | - Des rencontres ont été réalisées avec les responsables du projet Reforestation (URP) en vue de la recherche de synergie pour des activités plus impactantes - La fiche technique et le plan de travail du projet ont été partagés avec URP pour les orienter sur les objectifs et l’approche de l’ABE History |
Amélioration /changement de la gouvernance projet
- C2. Coordination stratégique et coordination opérationnelle du projet ABE : le COPIL assure autant un rôle décisionnel qu’opérationnel en approuvant les activités. Il faut repréciser le rôle du COPIL et formaliser un comité technique du projet (mensuel ou trimestriel), à savoir :
- Le COPIL (semestriel) est responsable pour la supervision du projet : approbation de l’orientation stratégique de la mise en œuvre du projet, approbation des modalités de gestion / coordination, approbation des PTA et budgets annuels et ajustements nécessaires pour atteindre les résultats escomptés, révision du rapport annuel de l’équipe-projet, commentaires stratégiques et décisions à communiquer à l’équipe-projet, création de synergies et recherche d’accords sur des programmes et projets similaires auprès d’autres bailleurs, approbation de la communication et information publique du projet.
Le Comité Technique du projet doit être créé / renforcé (?) pour s’assurer de l’opérationnalisation du projet : élaborer (revoir ?) les termes de références du comité, gérer les ressources du projet pour atteindre les résultats et contribuer au mieux à l’objectif du projet, passer en revue les PTA, budgets, rapports (avant COPIL) et s’assurer que les dépassements de budgets ou gaps financiers sont adressés, fournir un leadership technique et substantiel s’agissant des activités envisagées dans le PTA, convenir des réallocations de fonds et des révisions budgétaires, adresser les problèmes de gestion et de mise en œuvre du projet, identifier les leçons apprises émergentes, établir un plan de communication et d’information publique et s’assurer que les départements techniques sont bien intégré dans le projet ; ce groupe comprendrait des représentant des Départements Techniques Forêt, Changements Climatiques, Biodiversité, Bassin Versant, Evaluation Environnementale et ANAP ; ce groupe orienterait l’équipe-projet dans la définition des activités, en ligne avec les plans opérationnels des directions et de l’ANAP.
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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- Actualisation du rôle du COPIL
- Élaboration d’une note de cadrage pour le comité technique
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
MDE / PNUD | 2019/12 | Completed | Le rôle du COPIL a été actualisé et les termes de référence du comité ont été élaborés. History |
Améliorer la gestion, coordination et suivi-évaluation du projet
C3. Le suivi réalisé par le PNUD et le MdE (directions techniques, ANAP, chargé de projet PNUD) dans les complexes du projet ABE est insuffisant pour se rendre compte du degré d’avancement de la mise en œuvre et des difficultés rencontrées par les équipes de complexe et les prestataires de service : PNUD et MdE (ANAP) doivent systématiquement réaliser des visites de suivi en commun sur base semestrielle dans chaque complexe
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée, à prendre en compte pour le reste de la durée du projet
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Élaboration et exécution d’un calendrier de visite de suivi pour les différents complexes
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
MDE/PNUD | 2019/12 | Completed | Un calendrier de visite de suivi pour les différents complexes a été élaboré. History |
Améliorer la gestion, coordination et suivi-évaluation du projet
D1. Logistique : l’absence de motos (dans tous les complexes) et embarcations (complexe de Baradères-Cayemites) est une contrainte considérable pour mettre en œuvre les activités : les équipes de complexes sont sous-utilisées (interactions avec les prestataires de services limitées et suivi de faible intensité) ; il faut mettre à disposition les moyens de transport ou recentrer les actions du projet sur des zones d’accès facile. La poursuite de certaines activités marines et dans les archipels est liée à l’obtention d’embarcations ; à ce stade de la mise en œuvre, il faut décider si la durée du processus l’acquisition de bateaux sera suffisamment courte pour que les moyens acquis soient réellement utiles sur la durée restante du projet ABE (donc, soit poursuivre les activités avec embarcations, soit abandonner les activités nécessitant des bateaux).
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation sensée et acceptée. Toutefois, le rôle de la direction de logistiques du MDE est important pour rendre les motocyclettes fonctionnelles.
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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- Finaliser le processus de transfert des motos
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
PNUD | 2019/12 | Completed | Le transfert des motos a été finalisé History |
D2. Dans le projet ABE, les passations de marché via les procédures PNUD sont anormalement longues bien que ce problème soit en voie de résolution avec la finalisation de la réorganisation interne récente du PNUD ; il est impératif de réduire les temps de traitement (approbation TdR, élaboration dossier appel d’offre, processus de sélection) car ces délais ont un impact négatif sur les bénéficiaires (ex. désintérêt dans des activités formulées plusieurs mois auparavant) ; on pourrait dès lors envisager (i) un audit organisationnel du processus de passation des marchés, (ii) d’étendre les canaux de publication lors d’appels d’offre (ex. journaux locaux, www.jobpaw.com, Reliefweb).
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Une restructuration de l’unité procurement a été faite, ce qui facilite le traitement des dossiers
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
PNUD | 2020/03 | Completed | Le projet n’a plus de dossiers en attente à l’unité d’achats History |
Amélioration /changement de la gouvernance projet
E1. Le mécanisme de gouvernance actuel du projet ne permet pas d’envisager raisonnablement l’atteinte des objectifs sans un changement radical dans l’approche de mise en œuvre du projet: (i) le mode de fonctionnement du COPIL est trop opérationnel et le dialogue entre membres est insuffisamment relevé au niveau stratégique pour guider l’équipe-projet de manière efficace ; (ii) l’équipe-projet travaille de manière autonome avec un appui minimum des parties prenantes du MdE ; (iii) les partenaires institutionnels (ANAP, DG MdE, directions techniques) sont peu enclins à développer un dialogue intra/interinstitutionnel pour établir des partenariats d’envergure entre projets au sein du MdE et avec d’autres intervenants (ex. MARNDR). Malgré tous les efforts entrepris par l’équipe-projet, la mise en œuvre du projet reste peu efficace ; il faut réexaminer les mécanismes de prise de décision du projet pour mieux orienter l’équipe-projet.
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Une révision du mécanisme de prise de décision du projet se fera lors de la prochaine rencontre du Comité de Pilotage prévue pour juillet 2019
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
MDE/PNUD | 2020/03 | Completed | La rencontre du COPIL a été réalisée et la question de mécanismes de prise de décision a été abordée. History |
Implication du secteur académique
A4. L’expertise dans le domaine marin est particulièrement déficiente en Haïti ; le projet a d’ailleurs du mal à mettre en œuvre des activités dans ce domaine, sans des appuis internationaux très couteux. Il faut impliquer les universités pour envisager la collaboration du monde universitaire dans le projet dans le cadre d’activités visant à créer de l’expertise dans le domaine marin (ex. appui aux étudiants en stage, thèse, doctorat).
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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- Recrutement de stagiaires dans les différentes universités
- Possibilité de partenariat FAMV/ABE/Reef Check/CREOCEAN pour le renforcement des capacités des cadres dans le domaine marin
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
Équipe projet | 2020/03 | Completed | Des stagiaires des différentes universités ont été recrutés et ont intégré les activités du projet dans le but de renforcer les capacités des cadres nationaux dans l’implémentation de l’approche ABE. History |
Approches d’intervention
A5. Sur le terrain, les entretiens ont montré que l’arrêt d’activités destructrices de biodiversité ne sont pas respectées quand les personnes sont en extrême pauvreté ; le projet ABE devrait reconsidérer les appuis qui visent les interdictions pures et simples d’activités mais plutôt envisager la combinaison simultanée d’activités de coupe (mangroves, forêts) / pêche (filets à grosse maille, période de repos) raisonnée avec des activités de substitution (apiculture, aquaculture).
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation non acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Non applicable
[Added: 2020/09/28] |
Non applicable | 2020/01 | No Longer Applicable |
[Justification: Le projet ne fournit pas des appuis qui visent les interdictions des activités mais plutôt des appuis qui visent la réduction des pressions sur la biodiversité marine et côtière (apiculture, aquaculture)] Non applicable |
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Recommandation non applicable
[Added: 2020/09/28] |
Equipe de projet | 2020/09 | Canceled | Le projet ne fournit pas des appuis qui visent les interdictions des activités mais plutôt des appuis qui visent la réduction des pressions sur la biodiversité marine et côtière (apiculture, aquaculture) | |
Non applicable
[Added: 2020/09/28] |
Non applicable | 2020/09 | Canceled | Le projet ne fournit pas des appuis qui visent les interdictions des activités mais plutôt des appuis qui visent la réduction des pressions sur la biodiversité marine et côtière (apiculture, aquaculture) |
Extension de projet
- C4. Le degré de mise en œuvre actuel du projet ne permet plus d’atteindre les objectifs sans une extension de projet au moins pour les complexes Sud-Est et Cayemites-Baradères – minimum 7 mois, idéalement 12 mois pour que les plans de gestion des complexes soient élaborés -. Les coûts additionnels de gestion de projet pourraient être réduits si une partie des activités était confiée à d’autres intervenants suite à des partenariats (suivi minimum).
- Étude socio-économique :à 10/2018
- Étude environnementale : 11/2018 à 10/2019 (1 an)
- Plan d’aménagement territorial : début 2019 à 10/2019
- Plans de gestion des AP : 11/2019 – 10/2020 (1 an)
Par ailleurs, une extension de projet permettrait de renforcer les capacités dans le domaine marin et côtier en créant de l’expertise avec l’élaboration d’un plan d’action pluriannuel (avec le MARNDR).
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation sensée et acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Préparer le dossier de demande d’extension
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2019/12/18] |
PNUD/MDE | 2019/12 | Completed | Il y a eu une confusion de la date de fin de projet. Apres discussion avec PANAMA, il a été confirmé que le projet que le projet prendra fin en mars 2021. Donc, il ne s’agit pas d’une extension History |
Absence de cofinancement d’envergure
C5. En l’absence d’accords de partenariats pour cofinancer certaines activités dont les résultats sont convergents, il faut revoir à la baisse les ambitions du projet en :
- Réduisant certaines valeurs-cible (ex. METT, reforestation) et en
- Réanalysant la pertinence de chaque complexe au regard des résultats déjà atteints :
Scénario 1 : un seul ou deux complexes et regroupement de 2-3 équipes ; couverture complète du complexe
Scénario 2 : trois complexes et concentration des activités dans 1 ou 2 sous-bassins versants et représentatifs de toutes les problématiques liées à la réduction de la biodiversité
Scénario recommandé : n°2 ; option la moins perturbante pour l’exécution des activités et la plus acceptable par toutes les parties prenantes.
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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- Atelier de travail sur les valeurs-cibles en vue de leur réduction
- Validation des nouvelles cibles par le COPIL
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
PNUD/MDE | 2019/12 | No Longer Applicable |
[Justification: Les cibles initiales approuvées par le FEM ne peuvent pas être réduites. Donc, cette recommandation ne peut pas être mise en œuvre. ] Les cibles initiales approuvées par le FEM ne peuvent pas être réduites. Donc, cette recommandation ne peut pas être mise en œuvre. History |
Suivi rapproché par le PNUD
D3. Le suivi du projet réalisé par le PNUD et l’ANAP au niveau central est insuffisant : l’équipe de projet n’est pas assez soutenue et met en œuvre le projet de manière assez autonome ; le chargé de projet PNUD devrait établir une relation de travail plus étroite avec l’équipe-projet pour suivre de manière rapprochée la mise en œuvre du projet (ex. appels d’offre, synergies partenariats/cofinancements bailleurs) par des réunions de travail hebdomadaires ou bimensuelles
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation sensée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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- Réalisation de réunions bihebdomadaires de travail de suivi des activités entre l’unité résilience du PNUD et le projet
- Organisation de rencontres de suivi mensuelles entre le Senior Management du PNUD et le projet
- Organisation de rencontres de suivi mensuelles avec l’ANAP
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
PNUD | 2020/03 | Completed | - Des réunions de suivi bihebdomadaires sont régulièrement réalisées entre l’unité de résilience et le projet - Des rencontres de suivi sont réalisées avec l’ANAP History |
Stratégie de communication – lobbying
A6. Malgré l’absence d’un plan de communication projet, les équipes ont réalisé un certain nombre d’activités de communication (ex. radio, journal, sensibilisations et formations). Cependant, les actions spécifiques visant le monde politique (ex. sénateurs) sont insuffisantes alors que ceux-ci restent largement influents dans leurs circonscriptions. Il est nécessaire de développer une stratégie de communication visant les décideurs politiques pour que la réduction des menaces sur la biodiversité devienne une priorité nationale pour améliorer l’effet de levier des institutions
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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- Identifier les publics cibles et ajuster les outils de communication
- Identifier les produits et canaux de transmission adéquats
- Mettre en œuvre le plan et la stratégie de communication
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
Équipe projet | 2020/03 | Completed | Un consultant a été recruté pour la mise en place de la stratégie de communication du projet. Des outils de communication des résultats du projet ont été élaborés. History |
Appropriation et responsabilisation
A7. Lorsque les autorités locales et municipales sont impliquées depuis le début du projet et tout au long du processus d’implémentation d’un projet, la prise en charge de l’après-projet pour assurer la durabilité de l’action sera plus facile à assurer. Il est important de continuer à impliquer les autorités locales dans le projet (ex. agroforesterie, pépinières, forêts de protection…).
En ce qui concerne les Comités et groupements locaux en charge de certaines activités, voire de la gestion des complexes et AP (ex. Comités de Concertation), leur durabilité devrait être assurée au moyen d’AGR
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Implication des autorités locales à travers les structures de concertation (comité local d’appui des complexes d’intervention)
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
Équipe projet | 2020/03 | Completed | Les comités locaux d’appui sont appuyés par le projet. History |
Stratégie de genre
D5. Le projet n’a pas adopté de stratégie de genre particulière hormis des quotas de participation. Les équipes techniques sont entièrement masculines tant au niveau central (excepté les finances) que dans chaque complexe. Sur le terrain, pas d’attention particulière n’a été portée sur les spécificités de genre avec des activités développées pour des publics masculins ou féminins ; toutes les activités sont ouvertes aux deux genres. Il serait opportun de revisiter les activités du projet avec une vision axée sur le genre quand on sait que nombre d’activités dans les communautés rurales sont sexospécifiques (voir PRODOC) soit avec l’aide du spécialiste genre du PNUD, soit en engageant un spécialiste genre dans le projet.
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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- Une stratégie d’intégration de la perspective de genre dans les différents produits/groupes de résultats du projet
- Intégration d’une perspective de genre dans la conservation de la biodiversité et des ressources naturelles sur la base d’une analyse sexospécifique des pratiques existantes
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
PNUD | 2020/03 | Completed | - Une spécialiste genre a été recrutée - Une stratégie d’intégration de la perspective genre dans la conservation de la biodiversité et des ressources naturelles est élaborée History |
Accords de cofinancement à la formulation
D6. Des accords de cofinancement impliquant uniquement les bailleurs sans impliquer à différents niveaux les partenaires d’exécution ne garantissent pas une mise en œuvre coordonnée des actions dans un objectif commun. La prise en compte du cofinancement dans un projet comme ABE doit aller de pair avec un mécanisme de coordination au plus haut niveau des institutions d’exécutions et un espace de travail permettant aux équipes de mise en œuvre de communiquer entre elles et de créer une véritable synergie entre les institutions
Management Response: [Added: 2019/05/15]
Recommandation acceptée
Key Actions:
Key Action | Responsible | DueDate | Status | Comments | Documents |
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Intégrer cet aspect comme leçon apprise à prendre en considération dans l’élaboration de nouveaux projets avec cofinancement
[Added: 2019/05/15] [Last Updated: 2020/09/28] |
PNUD / Équipe ABE | 2020/03 | Completed | Est pris en compte dans l’élaboration des projets du GEF 6 et du GEF7 History |