Amélioration de la gestion, coordination et suivi-évaluation du projet

 A1. La planification des activités par complexe sur base annuelle (PTA) est insuffisante : il en résulte que l’opérationnalisation des activités en cours d’année (budgétisation) au niveau des complexes (ex. activités de formation/sensibilisation, réunions…) est très longue car les équipes de complexe n’ont pas de vision claire des moyens budgétaires encore disponibles pour formuler les activités ; il en résulte des aller/retours qui prennent un temps considérable entre équipes de complexe et l’équipe centrale du projet ABE; cette situation est aussi due à l’éloignement - les équipes ne communiquent que par téléphone / et email/Skype intermittent) - ; il faut envisager de revoir les PTA tous les trimestres ou de planifier les activités par complexe sur base trimestrielle

A2. Les rencontres officielles entre équipes de complexe et équipe centrale sont trop espacées (annuellement) ; il en résulte que (i) les équipes de projet sont insuffisamment en concordance avec les lignes stratégiques du projet définies à Port-au-Prince, (ii) ces équipes n’interagissent pas avec les autres équipes de complexes et ne profitent pas du partage d’expériences positives et (iii) l’équipe centrale est peu au fait de la réalité de terrain. Le projet doit organiser des visites d’échange/discussion plus fréquentes entre équipes de complexe et équipe centrale ; ces visites (trimestrielle / semestrielles ?) devraient se tenir dans chaque complexe sur une base tournante.

A3. Le projet ABE s’est doté tardivement d’un spécialiste suivi/évaluation en 2018 ; dorénavant, un personne-ressource suit le cadre de résultats ; c’est bien mais insuffisant ; au vu de la problématique des passations de marché et de la mise en œuvre sur le terrain suivie de manière sporadique par les équipes de projet, il serait nécessaire de mieux structurer le plan de S&E avec la création de calendriers détaillant l’opérationnalisation des activités (tenues par les équipes de projet mais appuyées par le spécialiste suivi-évaluation), échéancier des activités (notamment en ce qui concerne les passations de marché), fichier/suivi des matériels distribués…  

Révision de la stratégie d’intervention : développement effectif de partenariats entre le projet ABE et d’autres interventions

• C1. Les moyens du projet sont trop limités par rapport à l’étendue des complexes pour espérer des bénéfices globaux environnementaux par la seule action du projet ABE. Le résultat devrait être des modifications des activités de chaque partie prenante pour contribuer à créer des bénéfices globaux environnementaux ; des contacts devraient être établis à plusieurs niveaux de pouvoir :

(1) le MdE (Ministre), PNUD et bailleurs / ministères (ex. MARNDR pour la reforestation et la pêche) d’autres projets pour s’accorder sur les principes de collaboration,

(2) la DG du MdE, ANAP, le chargé de projet PNUD, l’équipe de projet ABE, les DG d’autres ministères et autres équipes de projet pour définir les modalités de collaboration

(3) l’équipe projet ABE et les équipes techniques des autres projets pour définir ensemble les contributions de chacun à la réduction de la pression du la biodiversité

(4) les équipes de complexe et d’autres interventions pour assurer le suivi (si nécessaire)

Pour cela, la cadre de travail harmonisé qui serait en cours d’élaboration par un consultant devrait être d’une grande utilité. Il faut favoriser les partenariats stratégiques pour engager des ressources financières dans des activités pertinentes afin d’accélérer la mise en œuvre

Amélioration /changement de la gouvernance projet

• C2. Coordination stratégique et coordination opérationnelle du projet ABE : le COPIL assure autant un rôle décisionnel qu’opérationnel en approuvant les activités. Il faut repréciser le rôle du COPIL et formaliser un comité technique du projet (mensuel ou trimestriel), à savoir :
  • Le COPIL (semestriel) est responsable pour la supervision du projet : approbation de l’orientation stratégique de la mise en œuvre du projet, approbation des modalités de gestion / coordination, approbation des PTA et budgets annuels et ajustements nécessaires pour atteindre les résultats escomptés, révision du rapport annuel de l’équipe-projet, commentaires stratégiques et décisions à communiquer à l’équipe-projet, création de synergies et recherche d’accords sur des programmes et projets similaires auprès d’autres bailleurs, approbation de la communication et information publique du projet.

Le Comité Technique du projet doit être créé / renforcé (?) pour s’assurer de l’opérationnalisation du projet : élaborer (revoir ?) les termes de références du comité, gérer les ressources du projet pour atteindre les résultats et contribuer au mieux à l’objectif du projet, passer en revue les PTA, budgets, rapports (avant COPIL) et s’assurer que les dépassements de budgets ou gaps financiers sont adressés, fournir un leadership technique et substantiel s’agissant des  activités envisagées dans le PTA, convenir des réallocations de fonds et des révisions budgétaires, adresser les problèmes de gestion et de mise en œuvre du projet, identifier les leçons apprises émergentes, établir un plan de communication et d’information publique et s’assurer que les départements techniques sont bien intégré dans le projet ; ce groupe comprendrait des représentant des Départements Techniques Forêt, Changements Climatiques, Biodiversité, Bassin Versant, Evaluation Environnementale et ANAP ; ce groupe orienterait l’équipe-projet dans la définition des activités, en ligne avec les plans opérationnels des directions et de l’ANAP.

Améliorer la gestion, coordination et suivi-évaluation du projet

C3. Le suivi réalisé par le PNUD et le MdE (directions techniques, ANAP, chargé de projet PNUD) dans les complexes du projet ABE est insuffisant pour se rendre compte du degré d’avancement de la mise en œuvre et des difficultés rencontrées par les équipes de complexe et les prestataires de service : PNUD et MdE (ANAP) doivent systématiquement réaliser des visites de suivi en commun sur base semestrielle dans chaque complexe

Améliorer la gestion, coordination et suivi-évaluation du projet

D1. Logistique : l’absence de motos (dans tous les complexes) et embarcations (complexe de Baradères-Cayemites) est une contrainte considérable pour mettre en œuvre les activités : les équipes de complexes sont sous-utilisées (interactions avec les prestataires de services limitées et suivi de faible intensité) ; il faut mettre à disposition les moyens de transport ou recentrer les actions du projet sur des zones d’accès facile. La poursuite de certaines activités marines et dans les archipels est liée à l’obtention d’embarcations ; à ce stade de la mise en œuvre, il faut décider si la durée du processus l’acquisition de bateaux sera suffisamment courte pour que les moyens acquis soient réellement utiles sur la durée restante du projet ABE (donc, soit poursuivre les activités avec embarcations, soit abandonner les activités nécessitant des bateaux).

D2. Dans le projet ABE, les passations de marché via les procédures PNUD sont anormalement longues bien que ce problème soit en voie de résolution avec la finalisation de la réorganisation interne récente du PNUD ; il est impératif de réduire les temps de traitement (approbation TdR, élaboration dossier appel d’offre, processus de sélection) car ces délais ont un impact négatif sur les bénéficiaires (ex. désintérêt dans des activités formulées plusieurs mois auparavant) ; on pourrait dès lors envisager (i) un audit organisationnel du processus de passation des marchés, (ii) d’étendre les canaux de publication lors d’appels d’offre (ex. journaux locaux, www.jobpaw.com, Reliefweb).

Amélioration /changement de la gouvernance projet

 E1. Le mécanisme de gouvernance actuel du projet ne permet pas d’envisager raisonnablement l’atteinte des objectifs sans un changement radical dans l’approche de mise en œuvre du projet: (i) le mode de fonctionnement du COPIL est trop opérationnel et le dialogue entre membres est insuffisamment relevé au niveau stratégique pour guider l’équipe-projet de manière efficace ; (ii) l’équipe-projet travaille de manière autonome avec un appui minimum des parties prenantes du MdE ; (iii) les partenaires institutionnels (ANAP, DG MdE, directions techniques) sont peu enclins à développer un dialogue intra/interinstitutionnel pour établir des partenariats d’envergure entre projets au sein du MdE et avec d’autres intervenants (ex. MARNDR). Malgré tous les efforts entrepris par l’équipe-projet, la mise en œuvre du projet reste peu efficace ; il faut réexaminer les mécanismes de prise de décision du projet pour mieux orienter l’équipe-projet.

Implication du secteur académique

A4. L’expertise dans le domaine marin est particulièrement déficiente en Haïti ; le projet a d’ailleurs du mal à mettre en œuvre des activités dans ce domaine, sans des appuis internationaux très couteux. Il faut impliquer les universités pour envisager la collaboration du monde universitaire dans le projet dans le cadre d’activités visant à créer de l’expertise dans le domaine marin (ex. appui aux étudiants en stage, thèse, doctorat).

Approches d’intervention

 A5. Sur le terrain, les entretiens ont montré que l’arrêt d’activités destructrices de biodiversité ne sont pas respectées quand les personnes sont en extrême pauvreté ; le projet ABE devrait reconsidérer les appuis qui visent les interdictions pures et simples d’activités mais plutôt envisager la combinaison simultanée d’activités de coupe (mangroves, forêts) / pêche (filets à grosse maille, période de repos) raisonnée avec des activités de substitution (apiculture, aquaculture).

Extension de projet

•  C4. Le degré de mise en œuvre actuel du projet ne permet plus d’atteindre les objectifs sans une extension de projet au moins pour les complexes Sud-Est et Cayemites-Baradères – minimum 7 mois, idéalement 12 mois pour que les plans de gestion des complexes soient élaborés -. Les coûts additionnels de gestion de projet pourraient être réduits si une partie des activités était confiée à d’autres intervenants suite à des partenariats (suivi minimum).
  • Étude socio-économique :à 10/2018
  • Étude environnementale : 11/2018 à 10/2019 (1 an)
  • Plan d’aménagement territorial : début 2019 à 10/2019

• Plans de gestion des AP : 11/2019 – 10/2020 (1 an)

Par ailleurs, une extension de projet permettrait de renforcer les capacités dans le domaine marin et côtier en créant de l’expertise avec l’élaboration d’un plan d’action pluriannuel (avec le MARNDR).

Absence de cofinancement d’envergure

C5. En l’absence d’accords de partenariats pour cofinancer certaines activités dont les résultats sont convergents, il faut revoir à la baisse les ambitions du projet en :

1. Réduisant certaines valeurs-cible (ex. METT, reforestation) et en
2. Réanalysant la pertinence de chaque complexe au regard des résultats déjà atteints :

Scénario 1 : un seul ou deux complexes et regroupement de 2-3 équipes ; couverture complète du complexe

Scénario 2 : trois complexes et concentration des activités dans 1 ou 2 sous-bassins versants et représentatifs de toutes les problématiques liées à la réduction de la biodiversité

Scénario recommandé : n°2 ; option la moins perturbante pour l’exécution des activités et la plus acceptable par toutes les parties prenantes.

Suivi rapproché par le PNUD

 D3. Le suivi du projet réalisé par le PNUD et l’ANAP au niveau central est insuffisant : l’équipe de projet n’est pas assez soutenue et met en œuvre le projet de manière assez autonome ; le chargé de projet PNUD devrait établir une relation de travail plus étroite avec l’équipe-projet pour suivre de manière rapprochée la mise en œuvre du projet (ex. appels d’offre, synergies partenariats/cofinancements bailleurs) par des réunions de travail hebdomadaires ou bimensuelles

Stratégie de communication – lobbying

 A6. Malgré l’absence d’un plan de communication projet, les équipes ont réalisé un certain nombre d’activités de communication (ex. radio, journal, sensibilisations et formations). Cependant, les actions spécifiques visant le monde politique (ex. sénateurs) sont insuffisantes alors que ceux-ci restent largement influents dans leurs circonscriptions. Il est nécessaire de développer une stratégie de communication visant les décideurs politiques pour que la réduction des menaces sur la biodiversité devienne une priorité nationale pour améliorer l’effet de levier des institutions

Appropriation et responsabilisation

 A7. Lorsque les autorités locales et municipales sont impliquées depuis le début du projet et tout au long du processus d’implémentation d’un projet, la prise en charge de l’après-projet pour assurer la durabilité de l’action sera plus facile à assurer. Il est important de continuer à impliquer les autorités locales dans le projet (ex. agroforesterie, pépinières, forêts de protection…).

En ce qui concerne les Comités et groupements locaux en charge de certaines activités, voire de la gestion des complexes et AP (ex. Comités de Concertation), leur durabilité devrait être assurée au moyen d’AGR

Stratégie de genre

D5. Le projet n’a pas adopté de stratégie de genre particulière hormis des quotas de participation. Les équipes techniques sont entièrement masculines tant au niveau central (excepté les finances) que dans chaque complexe. Sur le terrain, pas d’attention particulière n’a été portée sur les spécificités de genre avec des activités développées pour des publics masculins ou féminins ; toutes les activités sont ouvertes aux deux genres. Il serait opportun de revisiter les activités du projet avec une vision axée sur le genre quand on sait que nombre d’activités dans les communautés rurales sont sexospécifiques (voir PRODOC) soit avec l’aide du spécialiste genre du PNUD, soit en engageant un spécialiste genre dans le projet.

Accords de cofinancement à la formulation

D6. Des accords de cofinancement impliquant uniquement les bailleurs sans impliquer à différents niveaux les partenaires d’exécution ne garantissent pas une mise en œuvre coordonnée des actions dans un objectif commun. La prise en compte du cofinancement dans un projet comme ABE doit aller de pair avec un mécanisme de coordination au plus haut niveau des institutions d’exécutions et un espace de travail permettant aux équipes de mise en œuvre de communiquer entre elles et de créer une véritable synergie entre les institutions