Evaluation à mi-parcours du projet Gestion de Risques des catstrophes liés au changement climatique au Burundi

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Evaluation Plan:
2019-2023, Burundi
Evaluation Type:
Mid Term Project
Planned End Date:
07/2019
Completion Date:
07/2019
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
30,000

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Title Evaluation à mi-parcours du projet Gestion de Risques des catstrophes liés au changement climatique au Burundi
Atlas Project Number: 42773,91254
Evaluation Plan: 2019-2023, Burundi
Evaluation Type: Mid Term Project
Status: Completed
Completion Date: 07/2019
Planned End Date: 07/2019
Management Response: Yes
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2018-2021)
  • 1. Output 1.2.2 Enabling environment strengthened to expand public and private financing for the achievement of the SDGs
  • 2. Output 2.1.1 Low emission and climate resilient objectives addressed in national, sub-national and sectoral development plans and policies to promote economic diversification and green growth
Evaluation Budget(US $): 30,000
Source of Funding: GEF
Evaluation Expenditure(US $): 41,936
Joint Programme: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Alexis Nsabimana Consultant national nsabimana.alexis@gmail.com BURUNDI
Yousoufou Congo Consultant International ycongo@hotmail.com
Alexis Nsabimana Consultant national nsabimana.alexis@gmail.com BURUNDI
GEF Evaluation: Yes
GEF Project Title: Gestion de Risques des catstrophes liés au changement climatique au Burundi
Evaluation Type: Mid-term Review
Focal Area: Climate Change
Project Type: EA
GEF Phase: GEF-1
GEF Project ID: 90618
PIMS Number: 81297
Key Stakeholders: Ministère de l'Environnement, IGEEBU
Countries: BURUNDI
Lessons
1.

1.   Lorsque la conception d’un projet et sa mise en œuvre est pensée et organisée de façon participative comme c’est le cas du projet GCRCCCBu, la réalisation de ses objectifs s’appuie alors sur des bases solides : le projet est plus efficace et plus utile pour les bénéficiaires directs et l’appropriation nationale, régionale, provinciale et locale des acquis engrangés plus aisée.

1.   On ne peut pas comprendre le retard dans la réalisation de certaines activités du projet sans prendre en compte la sous-estimation du nombre de staff du projet lors de sa conception et élaboration. Si la mise en place d’une structure légère de gestion/coordination d’un projet influence favorablement son efficience, la sous-estimation du nombre de staff peut compromettre son efficacité.

2.   On ne peut pas non plus comprendre l’impact limité du projet GCRCCCBu sans prendre en compte l’absence de réalisation de certaines activités majeures : AGR résilientes au climat, jardins potagers, activités de renforcement de la sécurité alimentaire des ménages vulnérables, etc., car ces activités, si bien suivies et bien encadrées, ont un impact immédiat et visible, tandis que le progrès dans la prévention et la gestion des risques liés aux changements climatiques par la mise en œuvre d’activités de sensibilisation et de formation des communautés locales en vue de changer leurs comportements/attitudes, de protection des berges, d’aménagement des bassins versants est lent et qu’il faut l’évaluer sur 3 ans, 5 ans, voire plus pour mieux appréhender ses effets. Les efforts d’un projet comme le projet GCRCCCBu pour prévenir et gérer les risques de catastrophes liés aux changements climatiques sont donc vains si parallèlement tout n’est fait pour renforcer les moyens de subsistance des communautés locales et plus singulièrement les ménages vulnérables.

3.   Enfin, si l’impact des travaux d’aménagement des bassins versants et plus singulièrement leur contribution à la réduction des risques identifiés n’est pas très visible c’est parce qu’ils sont éparpillés. Il aurait fallu réaliser ces travaux sur un nombre réduit de sites.


Findings
1.

Le projet GCRCCCBu a été élaboré à travers un processus inclusif et participatif. Par ailleurs, tout est mis en œuvre pour impliquer et faire participer effectivement les acteurs concernés (les communautés bénéficiaires, les administrations territoriales au niveau provincial et communal, les services déconcentrés de l’Etat, les chefs de collines et les point focaux provinciaux, communaux et collinaires) dans la réalisation des activités : identification des sites pour les stations et les travaux d’aménagement des bassins versants (fossés antiérosifs et micro-reboisements), planification et réalisation des activités d’aménagement des bassins versants, participation des membres des associations locales à la réalisation des travaux de protection des bassins versants selon l’approche HIMO.

 

De façon générale, les indicateurs et cibles du cadre logique du projet au regard des objectifs poursuivis et des résultats attendus sont pertinents. De plus, les cibles de fin de projet sont « SMART », c’est-à-dire spécifiques, mesurables et réalisables. Toutefois, des cibles intermédiaires et, notamment, des cibles à atteindre en 2016, 2017 et 2018, n'ont pas été fixées.

La taille de l’équipe du projet comparée à celle d’autres projets est de taille relativement modeste. A titre d’illustration, le montant du budget alloué au projet GCRCCCBu est pratiquement le même que celui du projet PNUD/FEM Burkina Faso (projet EBA-FEM), mais il mobilise 4 fois moins de ressources humaines que le projet EBA-FEM.

Le taux d’utilisation des ressources financières projet était de 54% au 31 mars 2019. Mais ce chiffre cache d'importantes disparités entre les différentes composantes du projet. Il oscille en effet entre 62% (Composante 4) et 39% (Composante 2). Les deux autres composantes, à savoir la composante 1 et la composante 3 occupent une position intermédiaire avec des taux d’utilisation du budget prévu de 49% et 58.7%, respectivement.

La part des dépenses de personnel dans le montant total des dépenses du projet (soit 6,81%) et plus largement celle des dépenses liées à la gestion et au suivi-évaluation des activités du projet (9.3%) est relativement faible. A cet égard, si on tient compte des normes actuelles de « pratiques optimales », à savoir des taux de frais salariaux inférieurs à 15%, on peut conclure que le projet parvient à maîtriser les dépenses salariales. Ce constat confirme que l’équipe du projet n’est pas surdimensionnée. La part des interventions du projet sur le terrain dans le montant total des dépenses se chiffre donc à 90.7%. Ceci veut dire que sur 100 dollars dépensés, 90.7 dollars, et donc la plus grosse part des ressources financières du projet, vont effectivement aux bénéficiaires finaux du projet.

Le bilan des activités réalisées jusqu’au 1er trimestre 2019 fait ressortir un taux d’exécution physique de 65% et un taux d’exécution financière de 54% et partant un indice d’efficience (taux de réalisation physique/taux de réalisation financière) du projet de 1.2.

Trois facteurs, à savoir la mise à disposition du projet des bureaux par l’IGEBU, le recours à des volontaires (les points focaux provinciaux, communaux et collinaires, notamment) et la gestion des ressources humaines et financières du projet selon les principes de gestion des agences du SNU ont affecté positivement l’efficience du projet. En revanche, le déblocage tardif des fonds par le PNUD (surtout en fin d’année) et le retard dans le paiement de certains prestataires l’impactent négativement.

Parce que la réalisation de certaines actions importantes qui sont au centre du projet, comme l’opérationnalisation du SAPC se fait toujours attendre, mais aussi parce que plusieurs activités programmées n’ont pas été réalisées ou ne l’ont été que partiellement, les impacts immédiats du projet ne sont pas encore perceptibles.

Les seuls résultats tangibles du projet sont les travaux d’aménagement des bassins versants par les micro-reboisements, la stabilisation des berges de la rivière Ntahangwa sur 314 m et le creusement des fossés antiérosifs. Mais l’absence de données exhaustives et détaillées (par exemple le nombre d’exploitations situées en aval des fossés antiérosifs réalisés, le rendement et la production de ces exploitations, la proportion des fossés entretenus par les populations, la proportion des plants ayant survécus, le nombre d’hommes et de femmes qui ont participé aux travaux HIMO et les montants distribués, etc.) ne permet pas d’apprécier les impacts et les changements immédiats induits par ces travaux à leur juste valeur. Pis, les travaux réalisés (FAE, stabilisation des berges de la rivière Ntahangwa, installation des stations hydrométéorologiques et micro-reboisement)  sont éparpillés - un éparpillement des réalisations qui, du reste, n'est pas lié à la responsabilité de l'équipe du projet - rendant leur impact et plus singulièrement leur contribution à la réduction des risques identifiés pas très visible.

Tout juste sait-on que le nombre de ménages concernés par les fossés creusés est estimé à 8,334 ; que les populations bénéficiaires ainsi que les administrations provinciales et communales interrogées apprécient positivement les travaux d’aménagement des bassins versants et demandent que le projet puisse s’étendre à d’autres sites présentant les mêmes risques ou se trouvant dans la même zone ; que les membres des associations partenaires qui ont participé aux focus groups sont contents d’avoir participé aux travaux HIMO et témoignent des effets bénéfiques du projet sur l’environnement, sur la protection de leurs parcelles et l’augmentation de leurs revenus. De nombreux éléments ont été mis en place grâce aux interventions du projet et laissent penser que des impacts de plus long terme sont probables. Les FAE creusés et végétalisés vont continuer à produire leurs effets (la réduction de la dégradation des ressources naturelles et notamment des terres, la réduction des risques d’inondation et d’érosion, l’amélioration de la productivité des exploitations concernées et incidemment l'accroissement de la production et le renforcement de la sécurité alimentaire, etc.), si bien entretenus. La mise en exploitation des micro-reboisements interviendra dans 3 ou 4 ans et constituera une source de revenus pour les communes et collines et pour les communautés concernées. Une partie des berges de la rivière Ntahangwa sera durablement stabilisée et 1,106 enfants fréquentant l’école fondamentale jardin Public de Nyakabiga, 1,700 fidèles fréquentant l’église adjacente chaque semaine et 12 ménages (environ 120 personnes) protégés des risques d’érosion et d’affaissement de leur école, de leur lieu de culte ou de leurs maisons. Enfin, les administrateurs communaux, les points focaux provinciaux, communaux et collinaires ainsi que les communautés locales ont été sensibilisés sur des problématiques liés à la prévention et la gestion des risques de catastrophes et par conséquent mieux outillés pour prévenir et gérer de tels risques.

Plusieurs hypothèses permettent d’affirmer que les quelques résultats positifs constatés dans la foulée de certaines interventions vont perdurer. Les équipements installés dans les stations ont, semble-t-il, une durée de vie de plus de 20 ans, si bien entretenus. Mieux, la question de leur pérennité ne devrait pas se poser en raison de leur statut juridique. Ils sont propriété de l’Etat et il est prévu que les stations soient rétrocédées à l’IGEBU après la clôture du projet. La question de la pérennité des stations se pose plutôt en termes d’entretien des équipements qui y ont été installés. En effet, rien ne garantit que l’IGEBU disposera des moyens nécessaires pour l’entretien ou la réparation des équipements en cas de panne. Le projet n’est-il parti d'un diagnostic suivant lequel les services nationaux (y compris l'IGEBU) ne disposent pas de toutes les capacités en vue de produire des informations hydrométéorologiques pour une alerte en temps réel de la population, ni des capacités techniques, financières et logistiques suffisantes pour protéger les communautés locales et les infrastructures publiques contre les risques de catastrophes liés au climat ?

Ensuite, l’appropriation par les différents acteurs concernés (le MEAGRIE et ses démembrements, les administrations provinciales et communales, les services déconcentrés de l’Etat, les partenaires de mise en œuvre, les communautés locales…) avait été perçue déjà dans le Document de projet comme une condition pour la durabilité de ses effets. Il avait été également prévu de les mobiliser et de les impliquer dans la réalisation et le suivi des interventions, mais aussi de renforcer leurs capacités pour une meilleure pérennisation des acquis du projet.

Enfin, les gouverneurs et les administrateurs communaux et les responsables des services techniques provinciaux et communaux (environnement, agriculture et élevage) ainsi que les points focaux provinciaux, communaux et collinaires rencontrés se disent prêts à continuer de suivre bénévolement les activités du projet après la clôture de celui-ci, tandis que l’IGEBU se dit bien préparé pour s’approprier les stations financées par le projet.

Certains membres du Comité de Pilotage du projet et du personnel du projet indiquent que les cadres de l’équipe du projet ont les compétences et les qualifications requises pour gérer les activités. Cependant, d'autres acteurs soulignent la nécessité de renforcement les capacités de l’équipe de gestion pour s’accommoder au système de gestion actuel du SNU.

La gestion du projet a été affectée de manière significative par les  contraintes ci-après : la sous-estimation du nombre de staff du projet lors de sa conception et élaboration (3 cadres dont le Coordonnateur national, l'Expert en suivi-évaluation et le Responsable administratif et financier et du personnel d'appui, à savoir un assistant, 2 chauffeurs, 2 veilleurs et un planton sont prévus dans le document de projet mais pas d'experts techniques dans les domaines clés du projet à savoir la météorologie, hydrologie, aménagement du territoire, communication et le genre), la lenteur des procédures de passation des marchés, le manque de réactivité des parties prenantes sur la question de la formation du personnel pour l’opérationnalisation du SAPC, etc.

De surcroit, la collecte des données sur les réalisations du projet a connu des lacunes. Ainsi, malgré de nombreuses missions de suivi-évaluation, les rapports produits ont été plus narratifs que chiffrés et ne montrent pas suffisamment le niveau d'atteinte des indicateurs de résultats.

Afin d’atteindre ses objectifs de performance et de qualité des services aux communes et aux communautés bénéficiaires, le projet a mis en place un dispositif de suivi-évaluation des activités à travers des missions de suivi des activités et des réalisations sur le terrain par l’Expert en suivi-évaluation du projet ou par les principales parties prenantes (MEAGRIE, PNUD et IGEBU), des missions d’évaluation et des missions d’audit, etc. Ce dispositif permet ainsi au projet de constituer une base de données qui est ensuite utilisée pour informer le cadre logique du projet, mais également pour la prise de décision.

Les différents rapports annuels qui ont été élaborés et soumis aux principales parties prenantes (le Gouvernement par le truchement du MEAGRIE, le PNUD, le Comité de gestion du projet) fournissent également des informations (résultats du projet, défis majeurs et leçons apprises, analyse et la gestion des risques, partenariat et la mobilisation des ressources, etc.) qui sont utilisés pour informer le cadre logique du projet.

Il existe aussi, d’une part, un dispositif de communication interne centré sur l’utilisation des outils institutionnels classiques (notes de service ou d’information, comptes-rendus, courriers internes, affichage, etc.), les outils de communication à distance (téléphone et échange d’e-mails ou de SMS) et la tenue de rencontres périodiques de coordination qui regroupent l’ensemble du personnel du projet et, d’autre part, un dispositif de communication externe basé sur le développement d’outils de communication externe et d’activités tels que la création d’un site web, l’information des populations locales sur le projet à travers l’organisation de séances de sensibilisation dans les communes et villages couverts par le projet, l’installation de pancartes publicitaires dans chaque commune et colline d’intervention détaillant les activités et/ou les ouvrages qui seront réalisées, etc.

 

 

 

 

 

 

 


Recommendations
1

Réviser le cadre logique du projet pour la période d'extension et mettre les résultats intermédiaires et leurs indicateurs ainsi que les valeurs cibles

2

Pour la suite du projet et pour mieux répondre aux besoins et attentes des communautés locales, investir davantage dans les moyens de subsistance locaux (AGR, jardins potagers…) contre les impacts des changements climatiques, les moyens de subsistance des femmes en particulier.

3

Respecter les engagements pris vis-à-vis des communes et des communautés cibles et réaliser les actions qui n’ont pas encore été lancées ou qui l’ont été partiellement et, dans l’impossibilité de le faire, informer clairement et communiquer suffisamment avec elles, puis demander à temps une extension du projet sans coût supplémentaire.

4

Parce qu’il n’y a de SAPC véritablement efficace et utile que de SAPC fonctionnel et parce que l’opérationnalisation du SAPC mis en place par le projet est assujetti à la formation de personnel pour analyser et interpréter les données collectées, il est urgent de lancer les activités de renforcement des capacités du personnel appelé à opérationnaliser le SAPC. Pour ce faire, dans les mois à venir et dans tous les cas avant la clôture du projet, faire appel à des centres régionaux/internationaux de formation ou à des experts pour venir former sur place et régulièrement dans le cadre d’une coopération régionale, le personnel de l’IGEBU qui peut immédiatement opérationnaliser le SAPC. Cela permettrait au projet de produire des résultats importants visibles et durables.

5

Parce que renforcer les capacités des communes d’intervention du projet pour l’élaboration/actualisation de plans communaux de développement communautaires est l’un des objectifs spécifiques majeurs du projet, mais aussi parce que le faire constitue le meilleur moyen de s’assurer que la planification communale prend en compte les problématiques liées à la prévention et la gestion des risques de catastrophes dus aux changements climatiques, mettre également tout en œuvre pour lancer cette activité dans les mois à venir.

6

En raison des retards dans le démarrage des activités du projet sur le terrain et dans la réalisation de nombreuses activités, et étant donné que le budget jusque-là consommé est à environ 54% :

1.  Décider d’une extension de la durée du projet sans coût supplémentaire pour une période de 24 mois (le développement des AGR, pour ne prendre que cet exemple, nécessite les groupes de processus suivants : la réalisation d’un diagnostic des besoins des communautés locales et des AGR à développer selon les provinces/collines et selon le genre (3 à 6 mois), l'élaboration participative des critères de sélection des collines et des ménages bénéficiaires ainsi que la sélection proprement dite des collines et ménages bénéficiaires et formation des ménages bénéficiaires (3 mois) et le lancement des AGR et des activités de suivi-accompagnement des bénéficiaires (12 mois).

Pendant ces 24 mois, on mettrait l’accent sur les actions les plus urgentes et/ou les plus porteuses en termes d’impact qui n’auraient pas été réalisées ou qui l’auraient été partiellement : la formation du personnel pour l’opérationnalisation du SAPC, le développement des AGR résilientes au climat et le renforcement de la sécurité alimentaire des ménages vulnérables, et l’appui aux communes pour l’élaboration de leurs plans communaux de développement communautaires.

2.  Tenir compte de cette nouvelle donne et réviser/réajuster le cadre logique du projet.

Analyser les possibilités de procéder à une révision des salaires et de motiver financièrement les points focaux.

7

Pour la suite du projet mais également dans le cadre d’un projet de même nature, privilégier la réalisation des travaux d’aménagement des bassins versants dans un nombre réduits de sites pour que les impacts du projet soient plus visibles.

8

Pour accroître les chances de durabilité des réalisations du projet et plus particulièrement le SAPC, il est essentiel, surtout après l’opérationnalisation du SAPC, que le projet noue des partenariats solides avec les autres organisations ayant plus d’expérience dans la mise en œuvre du SAP telles que la FAO et le PAM, même si ceux-ci opèrent à des niveaux différents, mais aussi avec la Croix Rouge

9

Dans un projet de l’ampleur du projet BCRCCCBu, il est fondamental d’améliorer le système de suivi-évaluation du projet en produisant des rapports de suivi-évaluation plus chiffrés que narratifs et qui montrent suffisamment le niveau d’atteinte des indicateurs de résultats.

1. Recommendation:

Réviser le cadre logique du projet pour la période d'extension et mettre les résultats intermédiaires et leurs indicateurs ainsi que les valeurs cibles

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
- Demande d’extension du projet - Engager un consultant - Définir des résultats intermédiaires et leurs indicateurs
[Added: 2019/08/13]
Coordination du projet 2019/12 Initiated
2. Recommendation:

Pour la suite du projet et pour mieux répondre aux besoins et attentes des communautés locales, investir davantage dans les moyens de subsistance locaux (AGR, jardins potagers…) contre les impacts des changements climatiques, les moyens de subsistance des femmes en particulier.

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

Acceptée

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
- Recrutement d’un consultant pour identifier les ménages vulnérables et leurs besoins en matière de AGR - Mise en place des AGRs
[Added: 2019/08/13]
Coordination du projet 2019/12 Initiated
3. Recommendation:

Respecter les engagements pris vis-à-vis des communes et des communautés cibles et réaliser les actions qui n’ont pas encore été lancées ou qui l’ont été partiellement et, dans l’impossibilité de le faire, informer clairement et communiquer suffisamment avec elles, puis demander à temps une extension du projet sans coût supplémentaire.

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

C’est pertinent, la mise en œuvre dépendra de la durée de l’extension  accordée

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
- Planification des activités restantes par rapport à l’extension
[Added: 2019/08/13]
Coordination du projet 2019/12 Initiated
4. Recommendation:

Parce qu’il n’y a de SAPC véritablement efficace et utile que de SAPC fonctionnel et parce que l’opérationnalisation du SAPC mis en place par le projet est assujetti à la formation de personnel pour analyser et interpréter les données collectées, il est urgent de lancer les activités de renforcement des capacités du personnel appelé à opérationnaliser le SAPC. Pour ce faire, dans les mois à venir et dans tous les cas avant la clôture du projet, faire appel à des centres régionaux/internationaux de formation ou à des experts pour venir former sur place et régulièrement dans le cadre d’une coopération régionale, le personnel de l’IGEBU qui peut immédiatement opérationnaliser le SAPC. Cela permettrait au projet de produire des résultats importants visibles et durables.

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

Recommandation acceptée

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Identification des centres d’excellence pour venir former sur place et organiser la formation proprement dite
[Added: 2019/08/13]
Coordination du projet 2019/12 Initiated
5. Recommendation:

Parce que renforcer les capacités des communes d’intervention du projet pour l’élaboration/actualisation de plans communaux de développement communautaires est l’un des objectifs spécifiques majeurs du projet, mais aussi parce que le faire constitue le meilleur moyen de s’assurer que la planification communale prend en compte les problématiques liées à la prévention et la gestion des risques de catastrophes dus aux changements climatiques, mettre également tout en œuvre pour lancer cette activité dans les mois à venir.

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

Acceptée

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
La formulation de PCDC est en cours dans les communes
[Added: 2019/08/13]
Coordination 2019/12 Initiated Activité en cours de réalisation
6. Recommendation:

En raison des retards dans le démarrage des activités du projet sur le terrain et dans la réalisation de nombreuses activités, et étant donné que le budget jusque-là consommé est à environ 54% :

1.  Décider d’une extension de la durée du projet sans coût supplémentaire pour une période de 24 mois (le développement des AGR, pour ne prendre que cet exemple, nécessite les groupes de processus suivants : la réalisation d’un diagnostic des besoins des communautés locales et des AGR à développer selon les provinces/collines et selon le genre (3 à 6 mois), l'élaboration participative des critères de sélection des collines et des ménages bénéficiaires ainsi que la sélection proprement dite des collines et ménages bénéficiaires et formation des ménages bénéficiaires (3 mois) et le lancement des AGR et des activités de suivi-accompagnement des bénéficiaires (12 mois).

Pendant ces 24 mois, on mettrait l’accent sur les actions les plus urgentes et/ou les plus porteuses en termes d’impact qui n’auraient pas été réalisées ou qui l’auraient été partiellement : la formation du personnel pour l’opérationnalisation du SAPC, le développement des AGR résilientes au climat et le renforcement de la sécurité alimentaire des ménages vulnérables, et l’appui aux communes pour l’élaboration de leurs plans communaux de développement communautaires.

2.  Tenir compte de cette nouvelle donne et réviser/réajuster le cadre logique du projet.

Analyser les possibilités de procéder à une révision des salaires et de motiver financièrement les points focaux.

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

Acceptée partiellemnt

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Recommandation à soumettre au COPLI
[Added: 2019/08/13]
Coordination du projet 2019/12 Not Initiated
7. Recommendation:

Pour la suite du projet mais également dans le cadre d’un projet de même nature, privilégier la réalisation des travaux d’aménagement des bassins versants dans un nombre réduits de sites pour que les impacts du projet soient plus visibles.

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

Acceptée 

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Les actions seront prises dans l'élaboration du nouveau projet
[Added: 2019/08/13]
Coordination du projet et PNUD 2019/12 Initiated
8. Recommendation:

Pour accroître les chances de durabilité des réalisations du projet et plus particulièrement le SAPC, il est essentiel, surtout après l’opérationnalisation du SAPC, que le projet noue des partenariats solides avec les autres organisations ayant plus d’expérience dans la mise en œuvre du SAP telles que la FAO et le PAM, même si ceux-ci opèrent à des niveaux différents, mais aussi avec la Croix Rouge

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

Acceptée 

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Le partenariat est déjà noué depuis la mise en oeuvre avec la Croix rouge et le PAM qui sont membres du COPIL
[Added: 2019/08/13]
Coordination du projet 2019/05 Completed Recommandation prise en compte depuis la mise en oeuvre du projet History
9. Recommendation:

Dans un projet de l’ampleur du projet BCRCCCBu, il est fondamental d’améliorer le système de suivi-évaluation du projet en produisant des rapports de suivi-évaluation plus chiffrés que narratifs et qui montrent suffisamment le niveau d’atteinte des indicateurs de résultats.

Management Response: [Added: 2019/07/25] [Last Updated: 2019/08/13]

Acceptée

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
-Révision du plan de suivi évaluation -Mettre en place un dispositif de collecte des données quantitatives et qualitatives en rapport avec les indicateur de résultats
[Added: 2019/08/13]
Coordination du projet 2019/12 Initiated

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