Evaluación final del Proyecto “Generando Demanda Responsable para Commodities de Deforestación reducida”

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Evaluation Plan:
2020-2024, Paraguay
Evaluation Type:
Final Project
Planned End Date:
08/2022
Completion Date:
08/2022
Status:
Completed
Management Response:
No
Evaluation Budget(US $):
3,000

El avance general del Proyecto es satisfactorio. El Proyecto fue relevante en el
fortalecimiento de la demanda de soja, aceite de palma y carne vacuna de deforestación
reducida, y facilitó la colaboración y discusión entre los actores del a cadena de valor, del
lado de la demanda.

El diseño del Proyecto fue muy ambicioso dados los recursos disponibles; sin embargo, se
han logrado la mayoría de los objetivos de resultados en todos los componentes, y en varios
casos, superaron sus objetivos iniciales, logrando en gran medida los resultados previstos,
mismos que son reconocidos de forma positiva por los socios.

• Soja: algunas empresas se beneficiaron de la Caja de Herramientas para la Soja y la
plataforma en línea de Trase, misma que fue desarrollada como parte del Proyecto
para revisar el abastecimiento del producto, y actualizar el plan de acción de

compromiso de la soja. El éxito de la Caja de Herramientas impulsó el desarrollo de
herramientas similares para la carne vacuna y el aceite de palma.
• Aceite de palma: se desarrollaron una variedad de productos que permiten a los
inversionistas comparar sus compromisos y actividades y mejorarlos, lo que da
señales de la posibilidad de ser expandidos y replicados al finalizar el Proyecto.
• Carne vacuna: se facilitaron la información y el debate mediante el establecimiento
de una plataforma como espacio para desarrollar pautas que orienten a la industria
de la carne vacuna hacia la sostenibilidad. Además, se detectó un cambio de
comportamiento gracias al alto nivel de compromiso y de participación de los
participantes de la plataforma.
El Proyecto ha sido eficaz y eficiente, no solo para alcanzar los resultados esperados, sino
que también ha construido una base sólida para alcanzar su propósito principal. La Unidad
de Gestión del Proyecto (UGP) demostró ser capaz, estar comprometida, adoptó un
enfoque participativo, y mostró interés por comprender el contexto de cada institución y
colaborar con los socios.

Hubo una buena coordinación en la entre la Agencia Ejecutora y la Agencia
Implementadora, logrando una buena ejecución del Proyecto. La elección de la WWF-US
como Agencia Ejecutora tuvo muchas ventajas, incluida su amplia experiencia en trabajos
de conservación del medio ambiente, con proyectos en más de 100 países, y su experiencia
migrando los mercados hacia una producción sostenible.

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Title Evaluación final del Proyecto “Generando Demanda Responsable para Commodities de Deforestación reducida”
Atlas Project Number: 00097180
Evaluation Plan: 2020-2024, Paraguay
Evaluation Type: Final Project
Status: Completed
Completion Date: 08/2022
Planned End Date: 08/2022
Management Response: Yes
Focus Area:
  • 1. Poverty
  • 2. Environment
  • 3. Others
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2018-2021)
  • 1. Output 2.4.1 Gender-responsive legal and regulatory frameworks, policies and institutions strengthened, and solutions adopted, to address conservation, sustainable use and equitable benefit sharing of natural resources, in line with international conventions and national legislation
SDG Goal
  • Goal 12. Ensure sustainable consumption and production patterns
  • Goal 13. Take urgent action to combat climate change and its impacts
  • Goal 15. Protect, restore and promote sustainable use of terrestrial ecosystems, sustainably manage forests, combat desertification, and halt and reverse land degradation and halt biodiversity loss
SDG Target
  • 12.2 By 2030, achieve the sustainable management and efficient use of natural resources
  • 13.2 Integrate climate change measures into national policies, strategies and planning
  • 15.1 By 2020, ensure the conservation, restoration and sustainable use of terrestrial and inland freshwater ecosystems and their services, in particular forests, wetlands, mountains and drylands, in line with obligations under international agreements
Evaluation Budget(US $): 3,000
Source of Funding: GEF
Evaluation Expenditure(US $): 3,000
Joint Programme: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Nationality
Javier Jahnsen Lider del Equipo BOLIVIA
Ángel Alberto Yanosky Consultor local Senior Paraguay
GEF Evaluation: Yes
GEF Project Title: Generando Demanda Responsable para Commodities de Deforestación Reducida (Paraguay)
Evaluation Type: Terminal Evaluation
Focal Area: Biodiversity
Project Type: FSP
GEF Phase: GEF-6
GEF Project ID: 9182
PIMS Number: 5909
Key Stakeholders:
Countries: PARAGUAY
Lessons
1.

4.2 Lecciones aprendidas
Relevancia
• Además del compromiso general con los sectores de la cadena de suministro, la
participación individual de las principales empresas desde el diseño del Proyecto
podría haber aumentado la apropiación, el compromiso y el liderazgo para asegurar
la sostenibilidad de los resultados, la replicación y la ampliación.
• Existe la necesidad de realizar un análisis situacional del marco legal y regulatorio de
los países con respecto a una política pública relacionada con los commodities de
deforestación reducida para definir mejor la estrategia del Proyecto.
• La gestión oportuna y adecuada de los actores con alta influencia e interés en el
Proyecto, como instituciones gubernamentales y reguladores de la industria,
promueve y facilita el compromiso de otros actores clave.
Coherencia
• Coordinación entre formuladores de políticas, inversionistas, productores y
consumidores para encontrar sinergias que hagan la implementación del proyecto
una colaboración más efectiva y eficiente durante la implementación para agregar
valor hacia el logro de resultados.
Efectividad
• La capacidad de los socios ejecutores en Singapur para comunicarse con el mismo
lenguaje técnico utilizado por las partes interesadas de la industria financiera ayudó
al equipo a comprender mejor las necesidades, desafíos y barreras que enfrentan
estos actores y, en consecuencia, fortalecer la relación de trabajo.
• La gestión oportuna y adecuada de los actores con alta influencia e interés en el
proyecto, como instituciones gubernamentales y reguladores de la industria,
promueve y facilita el compromiso de otros actores clave.
• La existencia de diferentes agencias ejecutoras puede llevar a la pérdida de la
identidad del proyecto y la pérdida de una visión global.

• La participación empresarial eficaz en todas las plataformas, como el Grupo de
trabajo Cerrado o el Foro de componentes blandos (soft commodities), permite que
los socios y las partes interesadas colaboren e informen mejor hacia el
abastecimiento sostenible.
• Una buena comprensión de los objetivos del proyecto desde el inicio temprano del
Proyecto, facilita la alineación y el apoyo, así como un enfoque inclusivo a lo largo
de las etapas del proyecto (planificación, implementación, M&E, difusión de
resultados, conciencia de riesgos).
• Establecer un sistema de gestión interno para identificar las buenas prácticas del
equipo del Proyecto y replicarlo en los países, siempre considerando el contexto
local para que funcione / sea aplicable.
Eficiencia
• Un proceso de selección de consultoría más riguroso, estableciendo claramente
expectativas y requisitos, además de la verificación de las capacidades necesarias
para llevar a cabo las actividades del proyecto, hubiera evitado o disminuido los
desafíos que atravesó el equipo de WWF-Indonesia al trabajar con la consultoría.
contratado para trabajar en la campaña de concienciación del consumidor.
• El establecimiento de indicadores de eficiencia por parte de la UGP contribuirá a
medir los procesos e hitos clave, apoyando así la Gestión del Proyecto.
Capacidad Adaptativa
• La gestión adaptativa es clave para proporcionar la flexibilidad necesaria para que
el proyecto pueda ofrecer los resultados esperados incluso en entornos muy
cambiantes.
• Se podrían crear nuevos procesos de presentación de informes y dinámicas de
aprendizaje para evitar la fatiga del zoom y aumentar los productos y resultados
efectivos de las reuniones.
• Como consecuencia de la adaptación a la crisis sanitaria por COVID-19, se han
creado nuevas oportunidades, y algunas formas diferentes de trabajo y
comunicación han demostrado ser incluso más eficientes que las tradicionales.
• Es necesario demostrar con documentación el progreso hacia las definiciones de
commodities sostenibles.
• La elaboración de informes ejecutivos que brinden un panorama general de la
situación del proyecto podría facilitar el proceso de toma de decisiones en eventos
y para públicos que cumplen funciones estratégicas.
• La función de M&E es fundamental para identificar las necesidades de información
de las diferentes partes interesadas. Se deben construir habilidades adaptativas y flexibles en el rol, para responder a las necesidades de información ya que pueden
surgir diferentes circunstancias durante las diferentes etapas de la vida del proyecto.


Findings
1.
  • Los objetivos y los resultados esperados fueron inadecuados dados los escenarios del sector público y privado de Brasil. Provocando el rechazo del gobierno y los sectores rurales asociados y desafiando la implementación efectiva. En el caso de Paraguay, existe cierta falta de participación local y nacional para la definición global que se enmienda con el documento nacional. Una mayor participación con los  equipos de ejecución también podría haber ayudado a comprender mejor el contexto del país y la industria en la que iba a operar el Proyecto.

  • Si bien se reconoce valor en las actividades realizadas y los resultados que deja el Proyecto, la integración del Proyecto con el Proyecto de Producción provocó una pérdida de identidad a nivel nacional ya que solo se reconoce como una parte menor del Programa "Green Chaco".

  • Se intentó resolver las limitaciones del sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) a través de las prácticas de Cosecha de Resultados (Harvesting Outcomes). Un riesgo asociado con las encuestas como método de recolección se manifestó al no tener el número de respuestas que se pretendía alcanzar. Aunque las partes interesadas reconocieron la valiosa información contenida en los informes de progreso del proyecto, su extensión hizo que a veces fueran difíciles de leer.

  • La gestión del proyecto ha logrado escalar las fuentes externas de financiación. El financiamiento externo y compromisos futuros para la sostenibilidad de las actividades con gran factibilidad fueron mencionados por cada socio ejecutor, pero ninguno de ellos fue documentado, ni se asumió un enfoque integral desde el nivel estratégico del Proyecto global sobre este tema.

  • En febrero del 2019 se presentó el Plan de Acción y Transversalización de Género del Proyecto; además, se realizaron actividades de fortalecimiento de capacidades para familiarizar los conceptos de género entre los socios del Proyecto. A pesar de que se intentó incorporar el tema de género en la mayor medida de lo posible, a menudo se percibió como un tema separado que no podía abordarse más a fondo
    con los actores, quedando esencialmente en la cuantificación de las mujeres que participan en las actividades.

  • El diseño general de la lógica de la Teoría de Cambio (TdC) es coherente, pero los supuestos se realizaron teniendo en mente el nivel global, por lo que se consideran complejos y no necesariamente aplicables en contextos locales. Además, es necesario que la TdC sea más específica y concreta dado el tiempo y los recursos disponibles.

  •  

    Los socios expresaron que no todos los eventos que estaban dedicados a compartir
    experiencias fueron productivos para las actividades específicas que realizaron, y consideran que los recursos se pudieron asignar a otros medios de comunicación.

     

     

     

     

     

     


Recommendations
1

Regarding the work in Paraguay: Although coordination and synergy with projects in the same area of intervention or even from the same agencies is highly recommended, measures need to be taken to avoid the loss of identity of the Project. The Demand and Production projects having their own approach in the planning and implementation, should have always been seen as
two sides of a coin. At some point a common and integrated dissemination strategy could have shown the complementarity of their actions to present a more strategic approach from the
management level.

2

During the preparatory phase of the Project design, it is recommended to carry out a more in-depth analysis of the
local contexts of interventions, since possible collaboration agreements with stakeholders can be found, where
governments and companies can represent a great support during the execution stages and grant sustainability to the results.

3

The M&E function usually contains the set of indicators that make it possible to monitor progress and achievements from
inputs, activities, outputs and outcomes. As a good practice the M&E strategy should take into consideration the different
Project stakeholders and tailor the M&E reports for a better understanding for the stakeholders.

4

Commitments that will enable the Project sustainability for each intervention should be consolidated and documented as
part of an exit strategy from the whole project. The evidence should tell the areas of investments related to the
Project and confirm whether it is a direct result of what the Project achieved.

5

To better contribute to gender integrated, it is recommended that strategies and action plans related to this aspect are
incorporated from the beginning of the projects, since this could increase the understanding and commitment from partners and
help to increase the positive gender impacts in the intervention sites.

6

In addition to considering the characteristics of the different industries that projects work with, when designing a Theory of Change, attention should be
given to its applicability at country level, since there may be complexities that cannot be perceived from a globalperspective.

7

To help a more targeted knowledge sharing, future  projects should develop a dissemination strategy where partners are connected with
other experts in the same area to exchange and learn best practices from similar interventions.

8

Regarding the work in Paraguay: Although coordination and synergy with projects in the same area of intervention or even from the same agencies is highly recommended, measures need to be taken to avoid the loss of identity of the Project. The Demand and Production projects having their own approach in the planning and implementation, should have always been seen as
two sides of a coin. At some point a common and integrated dissemination strategy could have shown the complementarity of their actions to present a more strategic approach from the
management level.

9

During the preparatory phase of the Project design, it is recommended to carry out a more in-depth analysis of the
local contexts of interventions, since possible collaboration agreements with stakeholders can be found, where
governments and companies can represent a great support during the execution stages and grant sustainability to the results.

10

The M&E function usually contains the set of indicators that make it possible to monitor progress and achievements from
inputs, activities, outputs and outcomes. As a good practice the M&E strategy should take into consideration the different
Project stakeholders and tailor the M&E reports for a better understanding for the stakeholders.

11

Commitments that will enable the Project sustainability for each intervention should be consolidated and documented as
part of an exit strategy from the whole project. The evidence should tell the areas of investments related to the
Project and confirm whether it is a direct result of what the Project achieved.

12

To better contribute to gender integrated, it is recommended that strategies and action plans related to this aspect are
incorporated from the beginning of the projects, since this could increase the understanding and commitment from partners and
help to increase the positive gender impacts in the intervention sites.

13

In addition to considering the characteristics of the different industries that projects work with, when designing a Theory of Change, attention should be
given to its applicability at country level, since there may be complexities that cannot be perceived from a globalperspective.

14

To help a more targeted knowledge sharing, future  projects should develop a dissemination strategy where partners are connected with
other experts in the same area to exchange and learn best practices from similar interventions.

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