Projet d'Appui à la Réinsertion Socioéconomique des Groupes Défavorisés (PARSEGD) Evaluation

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Evaluation Plan:
2009-2013, Congo Brazzaville
Evaluation Type:
Final Project
Planned End Date:
12/2013
Completion Date:
10/2014
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
30,000

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Title Projet d'Appui à la Réinsertion Socioéconomique des Groupes Défavorisés (PARSEGD) Evaluation
Atlas Project Number: 00050032
Evaluation Plan: 2009-2013, Congo Brazzaville
Evaluation Type: Final Project
Status: Completed
Completion Date: 10/2014
Planned End Date: 12/2013
Management Response: Yes
Focus Area:
  • 1. Others
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017)
  • 1. Output 1.1. National and sub-national systems and institutions enabled to achieve structural transformation of productive capacities that are sustainable and employment - and livelihoods- intensive
  • 2. Output 4.1. Country led measures accelerated to advance women's economic empowerment
Evaluation Budget(US $): 30,000
Source of Funding: Project budget
Evaluation Expenditure(US $): 23,000
Joint Programme: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Jean-christphe Mboungou bazika consultant, chef de mission
Jean-christphe Mboungou bazika consultant, chef de mission
Jean-christphe Mboungou bazika consultant, chef de mission
Jean-christphe Mboungou bazika consultant, chef de mission
Jean-christphe Mboungou bazika consultant, chef de mission
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders: Gouvernement Banque Africaine de Développement
Countries: CONGO BRAZZAVILLE
Lessons
1.

La mise en œuvre du PARSEGD a permis de dégager plusieurs leçons:

1- la conception du projet est une phase cruciale qui nécessite un travail d'investigation exhaustive et une identification aussi juste que possible des acteurs et de l'institution chargée de la gestion du projet. Le PARSEGD a répondu à ces critères ce qui a conduit à sa réalisation réussie. Il importe dans la couverture géographique du projet de réinsertion d'inclure des localités du nord du pays en général plus défavorisées que celles du sud.

2- Le choix du Ministère des Affaires Sociales comme institution devant gérer le projet a été pertinent. Ce choix a joué un rôle déterminant dans la gestion du projet dans la réalisation des bons résultats atteints.

3- La mise en place d'un projet à caractère complexe et multisectoriel comme le PARSEGD est possible en République du Congo et peut conduire à des résultats positifs. Il importe pour cela de bien sélectionner les cadres chargés de la coordination en appliquent les principes de compétition.

4- Les procédures de passation des marchés étant complexes, il importe avant le démarrage du projet de former les équipes chargées de l'exécution du projet aux règles de passation des marchés du bailleur de fonds.

5- Il est d'une grande nécessité de constituer un personnel adéquat exerçant dans l'agence de passation des marchés. Le PNUD a laissé pendant 3 années une seule personne prendre en charge les missions complexes de l'agence alors que cela nécessitait au maximum 3 personnes. De même, un budget conséquent doit être alloué à cette agence pour réaliser les tâches d'élaboration et de suivi des travaux contractualisés avec les entreprises. Sans ces conditions, la gestion des contrats sur le terrain sera difficile, ce qui aura un impact négatif sur la réalisation des activités du projet.

6- Les entreprises congolaises possèdent encore des faiblesses dans l'exécution des marchés. Elles ont du mal à respecter les délais et à livrer des travaux sans imperfection. C'est pourquoi, les entreprises changées de l'exécution des marchés doivent faire l'objet d'un encadrement et suivi plus intense afin de limiter les imperfections dans la construction des infrastructures.

7- La méthode HIMO devra être combinée avec la méthode HIEQ selon les cas et la complexité très travaux à réaliser. Lorsque l'ouvrage nécessite des travailleurs très qualifiés et des engins lourds (Construction des ponts, dalots, etc); il est préférable d'utiliser la méthode HIEQ. Quand les travaux ne sont pas complexes et ne requièrent pas une main d'œuvre hautement qualifiée, la méthode HIMO est alors appropriée.

8- La création du FORESGD a été opportune. Cette institution a incité les IMF à accroître les microcrédits destinés aux personnes vulnérables at ainsi à consolider les emplois. Cependant, son montage institutionnel était erroné. Le fait d'avoir constitué une société anonyme au lieu d'une agence publique autonome a contribué à mettre cette institution hors du contrôle du Ministère des Affaires Sociales alors que le FORSEGD était conçu comme un instrument subventionné par le PARSEGD, devant appuyer les personnes vulnérables identifiées par le projet. Cette institution se devait être un outil au service de la politique de réinsertion socioéconomique du Ministère des Affaires Sociales. Cette expérience devra servir de leçon pour une plus grande vigilance dans le montage institutionnel et la pérennisation des réalisations du Ministères.

9- Il importe de nommer un expert chargé de clôturer le projet compte-rendu du fait que le directeur national est aujourd'hui chargé de la gestion d'un autre projet. 


Findings
1.

On peut retenir que les projets multisectoriels sont finalement ''lourds'' et complexes à l'exécution. De plus, l'application des règles de passation de marchés du bailleur a exigé du PNUD des efforts énormes d'apprentissage en vue de leurs maitrises.

La gestion du projet par une équipe composée d'une seule personne a été quelque chose de très dure. A l’ avenir une structure plus étoffée en un staffing consistant permettant l'atteinte des résultats assez vite.

 


Recommendations
1

Le Management prend bonne note des recommandations constituées en 4 composantes ci-dessous.

Composante 1:

- veiller à ce que les plans de construction des CSI répondent aux normes de bâtiment sanitaire dans la configuration des salles ainsi que les ouvertures et soient dotés de système d'électricité et d'adduction d'eau potable performent;

- apporter des solutions viables au problème de logement de l'ensemble du personnel médical;

- améliorer l'indicateur de résultat relatif à l'assainissement;

- appuyer la décentralisation de l'activité relative à l'assainissement de la ville de Brazzaville

Composante 2

- poursuivre le renforcement des compétences des agents du Ministères de l'Enseignement technique et de la Formation Qualifiante;

- veiller à ce que la gestion des CEFA réponde aux standards at aux critères de rendement élevés afin de rentabiliser au maximum cet outil

- renforcer les Centres Songhaï d'Otsengué et Louvakou en créant des silos pour la conservation de l'aliment de bétail;

- construire une écloserie au centre de Louvakou afin de produire sur place des alevins devant servir à alimenter les étangs du centre et de ceux des pisciculteurs du département;

- confier la gestion de structures (centre songhaï) à une société de droit privé pour qu'elles soient compétitives, rentabilisées et pérennisées et deviennes à terme des institutions véritablement autonomes;

- mener une vaste campagne de sensibilisation des jeunes du département de la Cuvette pour qu'ils s'engagent dans la formation et la production agricole au centre d'Otsendé.

Composante 3:

- Restructurer le FORSEGD en transformant son statut en societé anonyme en agence publique avec gestion autonome. Cette restrucration est nécessaire pour deux raisons: la première est qu'il existe une incompatibilité entre l'activité non lucratice de réinsertion sociéconomique des groupes défavirisés et le statut de société anonyme visant la rémunération des capitaux apportés par les actionnaire. La deuxième est que le statut de société anonyme a conduit la direction du FORSEGD à revendiquer son ''autonomie de décision'' alors qu'elle a été constituée pour répondre à la politique de réinsertion sociéconomique du Ministère des Affaires Sociles d'une part et qu'elle dépend à plus de 95% des subventions publiques fournies par ledit Ministère (471 millions de FCFA), les actionnaires ayant apporté qu'un montant dérisoire de 15 millions de FCFA.

Composante 4:

- Prévoir dans le domaine de la gestion du projet une sous composante relative au renforcement des capacités de l'UCP, des Comités de suivi et de l'agence de passation des marché sur les procédures de passation des marchés et celles de la Banque avec des indicateurs de résultats chiffrés et mésurables. Dans le contexte du pays manqué par des faibles compétences en gestion, cette composante devrait être prévue dans les futurs projets de la BAD.

 

1. Recommendation:

Le Management prend bonne note des recommandations constituées en 4 composantes ci-dessous.

Composante 1:

- veiller à ce que les plans de construction des CSI répondent aux normes de bâtiment sanitaire dans la configuration des salles ainsi que les ouvertures et soient dotés de système d'électricité et d'adduction d'eau potable performent;

- apporter des solutions viables au problème de logement de l'ensemble du personnel médical;

- améliorer l'indicateur de résultat relatif à l'assainissement;

- appuyer la décentralisation de l'activité relative à l'assainissement de la ville de Brazzaville

Composante 2

- poursuivre le renforcement des compétences des agents du Ministères de l'Enseignement technique et de la Formation Qualifiante;

- veiller à ce que la gestion des CEFA réponde aux standards at aux critères de rendement élevés afin de rentabiliser au maximum cet outil

- renforcer les Centres Songhaï d'Otsengué et Louvakou en créant des silos pour la conservation de l'aliment de bétail;

- construire une écloserie au centre de Louvakou afin de produire sur place des alevins devant servir à alimenter les étangs du centre et de ceux des pisciculteurs du département;

- confier la gestion de structures (centre songhaï) à une société de droit privé pour qu'elles soient compétitives, rentabilisées et pérennisées et deviennes à terme des institutions véritablement autonomes;

- mener une vaste campagne de sensibilisation des jeunes du département de la Cuvette pour qu'ils s'engagent dans la formation et la production agricole au centre d'Otsendé.

Composante 3:

- Restructurer le FORSEGD en transformant son statut en societé anonyme en agence publique avec gestion autonome. Cette restrucration est nécessaire pour deux raisons: la première est qu'il existe une incompatibilité entre l'activité non lucratice de réinsertion sociéconomique des groupes défavirisés et le statut de société anonyme visant la rémunération des capitaux apportés par les actionnaire. La deuxième est que le statut de société anonyme a conduit la direction du FORSEGD à revendiquer son ''autonomie de décision'' alors qu'elle a été constituée pour répondre à la politique de réinsertion sociéconomique du Ministère des Affaires Sociles d'une part et qu'elle dépend à plus de 95% des subventions publiques fournies par ledit Ministère (471 millions de FCFA), les actionnaires ayant apporté qu'un montant dérisoire de 15 millions de FCFA.

Composante 4:

- Prévoir dans le domaine de la gestion du projet une sous composante relative au renforcement des capacités de l'UCP, des Comités de suivi et de l'agence de passation des marché sur les procédures de passation des marchés et celles de la Banque avec des indicateurs de résultats chiffrés et mésurables. Dans le contexte du pays manqué par des faibles compétences en gestion, cette composante devrait être prévue dans les futurs projets de la BAD.

 

Management Response: [Added: 2016/06/24]

Le Management prend bonne note des recommandations. Cependant, il aimerait noter ce qui suit:

Pour la recommandation 1, les problèmes cités dans le rapport avaient déjà été adressés en recommandant au Ministère de tutelle les mesures correctives

En ce qui concerne la recommandation de la composante 2, Le PNUD à appuyer l'élaboration des statuts des Centres Songhaï qui en ont fait des structures autonomes sous tutelles du Ministère des Affaires Sociales afin de l'habilité à régler toutes ces préoccupations de façon autonome. Il en ait de même du CEFA, pour lequel le PNUD a recommandé au Ministère de l'Enseignement Technique d'appliquer les normes de gestion conformes aux standards.

Pour la recommandation 3, le PNUD estime que le statut privé mixte convient à la mission assignée au FORSEGD tandis que le statut d'agence publique exposerait l'organisme à la léthargie.

Enfin, le PNUD estime pour la recommandation 4 qu'elle est sans objet du fait de la clôture du projet.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Le PNUD estime que le statut privé mixte convient à la mission assignée au FORSEGD tandis que le statut d'agence publique exposerait l'organisme à la léthargie.
[Added: 2018/08/17]
Chargé de projet 2014/12 Completed

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