EVALUATION DES EFFETS « AMELIORATION DES CONDITIONS DE VIE DES POPULATIONS VULNERABLES AUX CRISES »: HAÏTI PROGRAMME PAYS 2010-2012

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Evaluation Plan:
2013-2016, Haiti
Evaluation Type:
Outcome
Planned End Date:
02/2014
Completion Date:
02/2014
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
44,980

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Title EVALUATION DES EFFETS « AMELIORATION DES CONDITIONS DE VIE DES POPULATIONS VULNERABLES AUX CRISES »: HAÏTI PROGRAMME PAYS 2010-2012
Atlas Project Number:
Evaluation Plan: 2013-2016, Haiti
Evaluation Type: Outcome
Status: Completed
Completion Date: 02/2014
Planned End Date: 02/2014
Management Response: Yes
Focus Area:
  • 1. Others
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017)
  • 1. Output 6.1. From the humanitarian phase after crisis, early economic revitalization generates jobs and other environmentally sustainable livelihoods opportunities for crisis affected men and women
  • 2. Output 6.2. National and local authorities /institutions enabled to lead the community engagement, planning, coordination, delivery and monitoring of early recovery efforts
  • 3. Output 6.3. Innovative partnerships are used to inform national planning and identification of solutions for early recovery
  • 4. Output 6.4. Recovery processes reinforce social cohesion and trust and enable rapid return to sustainable development
Evaluation Budget(US $): 44,980
Source of Funding: Project
Joint Programme: No
Joint Evaluation: No
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Christian Bugnion Expert Associé
Oloferne Edouard Consultant National
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders: Ministère de la Planification, Ministère des Travaux Publics, Ministère de l'Agriculture, Mairie de Port-au-Prince, Mairie de Carrefour, Mairie de Pétion-Ville, Mairie de Léogane, Diverses ONG
Countries: HAITI
Lessons
Findings
Recommendations
1 L'évaluation a rencontré un certain nombre de contraintes : tout d'abord, la documentation reçue n'était pas complète, et des documents de référence additionnels ont été remis ou obtenus durant le travail de terrain. Les questions logistiques n'avaient pas été résolues et ce n'est qu'à la fin de la première semaine de terrain qu'un véhicule du PNUD avec chauffeur a été confirmé comme étant à la disposition de l'évaluation, alors que d'entrée l'évaluation devait louer une voiture avec chauffeur. Les rencontres avec les informateurs-clés n'étaient pas fixées et la première semaine s'est passée à interviewer les collaborateurs du PNUD (17 entretiens). Ce n'est qu'à partir de la deuxième semaine que l'évaluation a pu interviewer les contreparties nationales et les ONGs locales. La fête de la Toussaint le 1er novembre a aussi limité la disponibilité des acteurs et des jours de travail n'ont pu être pleinement utilisés. Le nombre de jours pour l'évaluation s'est ainsi avéré être trop court car l'évaluation a dû gérer des aspects qui ne sont pas de son ressort (comme la gestion de l'agenda et la confirmation des interviews). Afin de pallier à ces contraintes, les partenaires se sont montrés ouverts et disponibles en dehors des heures de travail et durant le weekend afin de rencontrer l'équipe d´évaluation, ce qui a tout de même permis d'obtenir 50 interviews semi-structurées, en plus des entretiens avec les bénéficiaires directs et les visites sur les sites de projets. Pour des questions de temps il n'a pas été possible d'aller soit dans le département du Sud ou du Nord pour apprécier les résultats des actions de relèvement entreprises dans le cadre des projets de CFW. La priorité a été donnée aux consultations avec les contreparties gouvernementales et nationales au détriment de plus de travail sur le terrain. Les visites de terrain ont dû se circonscrire à la capitale de Port-au-Prince (projets débris I et II, 16/6, Carmen) et Léogane qui a été l'épicentre du séisme (débris Léogane). Les autres départements n'ont donc malheureusement pas pu être visités ».
2 « Le PNUD n'a pas eu la capacité de commencer le CFP plus tôt, et la modalité de CFW aurait dû s'utiliser sur une période de 2 mois maximum, au lieu des six mois qui ont caractérisé le programme en Haïti »
3 « Il n'y a pas eu à proprement dire de « programme de relèvement ». Il a donc fallu reconstruire en cadre de résultats en étant conscient que le positionnement du PNUD et la séquence des interventions n'est pas le résultat d'une planification antérieure mais reflète l'adaptabilité et la flexibilité du PNUD à répondre à la situation du pays ».
4 la coordination a été particulièrement difficile dans les projets conjoints avec les autres agences de l'ONU, comme Débris I ou le 16/6. Ceci est dû à plusieurs facteurs : a) Insuffisance dans la préparation d'une vision conjointe des effets devant être atteints, chaque agence travaillant selon ses modalités et ses priorités ; b) un manque de délimitation clair des rôles et des responsabilités de chacun ; c) des questions de personnalité avec des attitudes parfois peu constructives de part et d'autre ; d) la compétition inter-agence pour obtenir des fonds supplémentaires afin de réaliser des projets, e) un effort de communication insuffisant et un manque de visibilité de la valeur ajoutée du PNUD dans son rôle de coordination des interventions ».
5 « Le manque de reddition de compte et de transparence envers les populations affectées et les autorités locales (mairies, plateformes communautaires, CASEC, etc.). Le PNUD s'efforce de rendre compte à ses bailleurs, au gouvernement, et à son siège des interventions entreprises. Mais cet effort n'est pas appliqué au niveau local. Une plus grande transparence est de mise, car les populations affectées et les autorités locales ont aussi le droit d'avoir accès aux informations des projets qui les concernent, ce qui favoriserait les relations communautaires ».
6 l'évaluation propose d'« Inclure l'adaptation au changement climatique en l'intégrant avec l'environnement et la gestion de risques de désastres dans le portefeuille d'interventions du PNUD, compte tenu des implications pour les actions de relèvement et de l'existence d'engagements financiers pour la lutte contre le changement climatique, dans une période de diminution des ressources ».
1. Recommendation: L'évaluation a rencontré un certain nombre de contraintes : tout d'abord, la documentation reçue n'était pas complète, et des documents de référence additionnels ont été remis ou obtenus durant le travail de terrain. Les questions logistiques n'avaient pas été résolues et ce n'est qu'à la fin de la première semaine de terrain qu'un véhicule du PNUD avec chauffeur a été confirmé comme étant à la disposition de l'évaluation, alors que d'entrée l'évaluation devait louer une voiture avec chauffeur. Les rencontres avec les informateurs-clés n'étaient pas fixées et la première semaine s'est passée à interviewer les collaborateurs du PNUD (17 entretiens). Ce n'est qu'à partir de la deuxième semaine que l'évaluation a pu interviewer les contreparties nationales et les ONGs locales. La fête de la Toussaint le 1er novembre a aussi limité la disponibilité des acteurs et des jours de travail n'ont pu être pleinement utilisés. Le nombre de jours pour l'évaluation s'est ainsi avéré être trop court car l'évaluation a dû gérer des aspects qui ne sont pas de son ressort (comme la gestion de l'agenda et la confirmation des interviews). Afin de pallier à ces contraintes, les partenaires se sont montrés ouverts et disponibles en dehors des heures de travail et durant le weekend afin de rencontrer l'équipe d´évaluation, ce qui a tout de même permis d'obtenir 50 interviews semi-structurées, en plus des entretiens avec les bénéficiaires directs et les visites sur les sites de projets. Pour des questions de temps il n'a pas été possible d'aller soit dans le département du Sud ou du Nord pour apprécier les résultats des actions de relèvement entreprises dans le cadre des projets de CFW. La priorité a été donnée aux consultations avec les contreparties gouvernementales et nationales au détriment de plus de travail sur le terrain. Les visites de terrain ont dû se circonscrire à la capitale de Port-au-Prince (projets débris I et II, 16/6, Carmen) et Léogane qui a été l'épicentre du séisme (débris Léogane). Les autres départements n'ont donc malheureusement pas pu être visités ».
Management Response: [Added: 2015/12/31] [Last Updated: 2016/02/22]

Le fait que le rapport d'évaluation soulève en réalité des difficultés rencontrées par le passé mais aussi actuellement mais aussi avec lesquelles le PNUD Haïti travaille. Ces conditions constituent aussi le contexte dans lequel les projets ont été développés après le tremblement de terre, ce qui ne semble pas pris en considération. Le bureau a été frappé physiquement et aussi humainement : le staff a été fortement touché et les premières propositions de projets ont été réalisées pour démarrer le plus tôt possibles les activités. Il existe très peu de documents de projets implémentés juste après le tremblement, étant donné que les conditions étaient extrêmes. Il n'existait pas de bureau et les collègues du PNUD ont dormi dehors pendant plusieurs mois : ainsi il était impossible de constituer des archives très détaillées des projets qui ont commencé rapidement afin de démarrer les premières activités de relèvement immédiat.

Key Actions:

2. Recommendation: « Le PNUD n'a pas eu la capacité de commencer le CFP plus tôt, et la modalité de CFW aurait dû s'utiliser sur une période de 2 mois maximum, au lieu des six mois qui ont caractérisé le programme en Haïti »
Management Response: [Added: 2015/12/31] [Last Updated: 2016/02/22]

Le changement du CFP au CFW a demandé un grand effort de mobilisation communautaire malgré des évènements de violence dans les quartiers les plus précaires. En effet, comme le CFW a été utilisé largement en Haïti pendant mais aussi avant le tremblement de terre, changer cette méthodologie a requis non seulement un changement de contrats avec les organisations de base et NGOS mais aussi un changement des mentalités mêmes. De plus, après le tremblement de terre, les ONGs ainsi que les autres organisations partenaires avec lesquelles le PNUD travaillait, ne possédaient pas les moyens organisationnels et de préparation de afin de passer au CFP. Cette affirmation ne prend donc pas en compte le contexte dans lequel le PNUD a travaillé, ni le période pendant laquelle le CFW a été implémenté.

Key Actions:

3. Recommendation: « Il n'y a pas eu à proprement dire de « programme de relèvement ». Il a donc fallu reconstruire en cadre de résultats en étant conscient que le positionnement du PNUD et la séquence des interventions n'est pas le résultat d'une planification antérieure mais reflète l'adaptabilité et la flexibilité du PNUD à répondre à la situation du pays ».
Management Response: [Added: 2015/12/31] [Last Updated: 2016/02/22]

Le Bureau réfute cette affirmation en considérant que toutes les actions ont été pensée dans le cadre d'une stratégie existante même si pas répertoriée par écrit., Cette stratégie de « Débris au Développement » a tout d'abord permis de commencer avec du CFW et donc donner à la population la possibilité de recevoir du cash afin de réactiver l'économie dans les quartiers. Puis, cette stratégie a permis de formuler et implémenter les projet de Gestion de Débris afin de déblayer, recycler et commencer la réhabilitation des quartiers, ensuite passer à la réparation de maisons avec CARMEN et terminer avec la réhabilitation de quartiers avec le projet 16/6. Affirmer que ces actions, avec leur approche holistique et stratégique ne font pas partie du programme de relèvement, ne reflète pas la réalité.

Key Actions:

4. Recommendation: la coordination a été particulièrement difficile dans les projets conjoints avec les autres agences de l'ONU, comme Débris I ou le 16/6. Ceci est dû à plusieurs facteurs : a) Insuffisance dans la préparation d'une vision conjointe des effets devant être atteints, chaque agence travaillant selon ses modalités et ses priorités ; b) un manque de délimitation clair des rôles et des responsabilités de chacun ; c) des questions de personnalité avec des attitudes parfois peu constructives de part et d'autre ; d) la compétition inter-agence pour obtenir des fonds supplémentaires afin de réaliser des projets, e) un effort de communication insuffisant et un manque de visibilité de la valeur ajoutée du PNUD dans son rôle de coordination des interventions ».
Management Response: [Added: 2015/12/31] [Last Updated: 2016/02/22]

Le management refuse cette remarque pour deux raisons : 1) Le rôle du PNUD comme agence lead et les rôles des autres agences a été vraiment clair dans la planification mais aussi dans l'exécution qui a permis d'avoir des résultats concrets dans chacun des domaines de prédilection ; et 2) la partie plus difficile de la coordination concerne les différents modus operandi pour la mise en oeuvre des actions : chaque agence suit des procédures internes différentes et, sauf UNOPS et PNUD qui suivent des mécanismes décentralisés- les autres agences sont très centralisées au niveau opérationnel. Ainsi les délais des activités n'ont pu être respectés puisque toutes les autorisations (mêmes au niveau des paiements) doivent provenir de leur sièges. Il s'agit là d'une difficulté structurelle et n'est pas attribuable à la coordination de ces projets.

Key Actions:

5. Recommendation: « Le manque de reddition de compte et de transparence envers les populations affectées et les autorités locales (mairies, plateformes communautaires, CASEC, etc.). Le PNUD s'efforce de rendre compte à ses bailleurs, au gouvernement, et à son siège des interventions entreprises. Mais cet effort n'est pas appliqué au niveau local. Une plus grande transparence est de mise, car les populations affectées et les autorités locales ont aussi le droit d'avoir accès aux informations des projets qui les concernent, ce qui favoriserait les relations communautaires ».
Management Response: [Added: 2015/12/31] [Last Updated: 2016/02/22]

Le management rejette fortement cette affirmation en considérant que dans les cas des Mairies, la relation de participation continue par laquelle le PNUD a transmis en toute transparence les informations relatives au projet, les rapports et la reddition des comptes, a toujours été claire. En effet, l'appui aux Mairies a été concentré dans les domaines suivants : 1. Dans le cadre du Programme de gestion des débris des Nations Unies à Port -au-Prince (projets Débris I et Débris II, le PNUD a travaillé en étroite collaboration avec les municipalités de Port- au-Prince, Delmas et Pétion Ville dans toutes les étapes des activités du projet et en particulier pour : a. Mettre en place des zones d'intervention prioritaires et la modification ou extension de ces zones b. Obtenir les permis de démolition (dans le cadre du projet débris I) c. Démolir avec différents partenaires de mise en oeuvre le «maisons rouges" marquées par le MTPTC comme dangereuses et devant être démolies. d. Faciliter le transport des débris vers un / site de recyclage et d'enfouissement e. Signer, lors de sa création, en 2011, des lettres d' accord (LOA) avec les municipalités de Port-au-Prince et de Pétion- ville, qui étaient également membres du Comité de Pilotage du Programme. f. Travailler en collaboration, entre le Programme élargi de la municipalité de Carrefour, le projet Débris II, pour l'identification des domaines prioritaires, l'identification d'un site de stockage temporaire, Bizoton, que la municipalité a voulu utiliser pour la collecte de débris, ainsi que la réhabilitation de la route tertiaire grâce à l'utilisation de ces débris. Dans les cas des projets de Débris, la participation des Mairies a été complète avec une reddition de compte amenant à créer une position au sein du projet afin d'assurer la liaison entre la Mairie, les communautés et le projet, permettant de faire avancer les différents dossiers tout en laissant aux Mairies l'appropriation totale du processus (notamment celle de Port-au-Prince).. 2. Dans le cadre du projet 16/6, mis en oeuvre dans les municipalités de Port -au-Prince et de Pétion Ville afin de coordonner les différentes actions de gouvernance locale, en particulier : a. Surveiller, fournir une orientation stratégique et la coordination de la mise en oeuvre du projet en tant que membres du Comité du programme de pilotage du projet ; b. Validation et approbation des objectifs des projets ; c. Accompagnement du processus de création des plateformes communautaires; d. Validation et légalisation des plateformes communautaires ; e. Validation de plans de restructuration des quartiers ; f. Validation, appropriation et application des plans de prévention des risques microzonaux ; g. Conception, validation et suivi des centres communautaires ; h. Fournir l'autorisation de construction et d'implication dans les interventions de l'infrastructure des projets dans les quartiers i. Pour la composante économique du projet, le programme a signé une lettre d'accord (LOA) avec les municipalités de Port-au-Prince et Pétion-Ville afin de soutenir le renforcement des capacités des micro-entreprises à Pétion-Ville et Canapé-Vert. De plus, dans le cas du projet 16/6 et depuis la création de plateformes communautaires, des séances de suivi sont assurées de manière hebdomadaire avec les plateformes, l'ASEC et CASEC, qui sont parties prenantes de chaque étape du projet. Additionnellement, cinq séances de restitution de résultats ont été organisées par le projet avec pour but de partager avec les plateformes, les communautés, les Mairies, ASEC et CASEC dans un souci de transparence et de reddition de comptes. Des rapports sur ces séances sont disponibles ont été partagés et sont publics.

Key Actions:

6. Recommendation: l'évaluation propose d'« Inclure l'adaptation au changement climatique en l'intégrant avec l'environnement et la gestion de risques de désastres dans le portefeuille d'interventions du PNUD, compte tenu des implications pour les actions de relèvement et de l'existence d'engagements financiers pour la lutte contre le changement climatique, dans une période de diminution des ressources ».
Management Response: [Added: 2015/12/31] [Last Updated: 2016/02/22]

L'analyse des risques microzonaux dans les quartiers d'intervention, réalisés dans le cadre du projet 16/6 incluent déjà cette composante de gestion de risque et désastres/changement climatique. En conclusion, le Management estime que l'évaluation a su saisir et recueillir les éléments les plus importants de l'impact même si parfois il manque une compréhension globale du contexte haïtien. D'autre part, certaines des difficultés que le Pays et le Bureau ont rencontrées sont particulières et spécifiques au contexte haïtien. Ainsi, les recommandations écrites de l'évaluation auraient certes pu s'appliquer dans un contexte « normal » mais dans la pratique du contexte post-séisme haïtien, elles ont été impossibles à appliquer. En outre, le Management rejette en bloc les deux constats de l'évaluation qui affirment d'une part qu'il n'existait pas de réelle stratégie de relèvement d'autre part, celle qui affirme qu'il n'y a pas eu de reddition de comptes au niveau local

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