Evaluation finale de l'UNDAF 2014-2018

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Evaluation Plan:
2014-2018, Niger
Evaluation Type:
UNDAF
Planned End Date:
06/2018
Completion Date:
02/2018
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
40,000

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Title Evaluation finale de l'UNDAF 2014-2018
Atlas Project Number:
Evaluation Plan: 2014-2018, Niger
Evaluation Type: UNDAF
Status: Completed
Completion Date: 02/2018
Planned End Date: 06/2018
Management Response: Yes
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017)
Evaluation Budget(US $): 40,000
Source of Funding: PNUD/Coordination SNU
Evaluation Expenditure(US $): 35,834
Joint Programme: No
Mandatory Evaluation: No
Joint Evaluation: Yes
  • Joint with UN Agencies
  • Joint with Agences SNU/Gouvernement
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Serigne MBODJI Consultant international serigne.mbodji@gmail.com SENEGAL
Pierre NIGNON Consultant national jpnnignon@yahoo.fr NIGER
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders: Agences SNU/Gouvernement
Countries: NIGER
Comments:

Evaluation finale indépendante.

Lessons
1.

Au-delà des avancées significatives des agences sur les différents produits, un certain nombre d’enseignements peuvent être tirés de l’exercice d’évaluation finale de l’UNDAF 2014-2018, dont les 10 suivants :

  1. Le niveau de mobilisation ou même d’intérêt pour la mise en œuvre de l’UNDAF, en tant que réponse concertée du SNU au profit des populations vulnérables du Niger, est très inégal au regard du degré de collaboration. Certains PTF, considérant le sentiment d’appartenance et une certaine forme de préférence nationale, privilégieront les OSC ressortissantes pour la mise en œuvre de certaines initiatives, plutôt que le SNU.
  2. Un état d’esprit initial favorable, un processus de haute facture et un document UNDAF, même appréciés, restent des conditions nécessaires, mais pas suffisantes pour élargir l’intérêt et maintenir le tempo durant le cycle.
  3. Le potentiel de mobilisation des ressources semble s’imposer de plus en plus pour se joindre aux 3 critères de base que sont les avantages comparatifs, l’inclusion et les chances de succès.  Il faudra l’assumer de façon explicite de la part des agences dès le début de la formulation du prochain UNDAF pour en tirer toutes les conséquences, à moins de redécouvrir les avantages comparatifs perçus comme souvent vagues ou inexplicites.
  4. Les activités de sensibilisation ne semblent avoir de portée que quand elles sont supportées par « du concret » ; leur maintien dans des proportions limitées pour favoriser des initiatives du genre « Quick Impact Project » est une demande notée.
  5. La focalisation par thème s’affirme davantage, la couverture géographique étant dictée aujourd’hui pour l’essentiel par les conditions de sécurité.  Ce dernier aspect, couplé à la flexibilité, laisse un avantage au SNU qui a le devoir de ne laisser personne derrière, dans tous les coins du pays, et qui doit saisir cette opportunité à fond pour porter et relayer certaines initiatives de la coopération surtout bilatérale, mais en considérant la visibilité attendue des partenaires qui elle-même a tendance à devenir une exigence.
  6. La dimension psychologique et la recherche de la crédibilité et de la confiance prennent de plus en plus de place dans la gestion du développement ; il faut en tenir compte.
  7. Le niveau de formation de plus en plus élevé des élus communaux et de leurs collaborateurs s’accompagne d’une réclamation de responsabilités plus grandes, qu’il faut considérer, et d’une volonté de leur fournir un argumentaire de plus en plus pertinent et exhaustif.
  8. Sans un système de suivi-évaluation performant, la Gestion axée sur les Résultats devient problématique. Les difficultés notées à ce chapitre ont fortement pesé sur « l’évaluabilité » de l’UNDAF 2014-2018 et sur l’appréciation correcte et précise des effets
  9. Le choix des profils pour certaines positions, par exemple en matière de Suivi-évaluation est critique pour saisir et partager toutes les dimensions liées à une initiative comme l’UNDAF.
  10. Des compétences en matière de conduite du Changement planifié et d’Assurance / Contrôle de Qualité deviennent de plus en plus nécessaires dans un contexte socio-environnemental comme celui du Niger engagé dans la Réforme.

Findings
1.

A priori, les différentes parties prenantes du SNU étaient au départ dans un bel état d’esprit, tout à fait propice à l’entendement UNDAF.  Il apparaît une volonté claire déclarée et une intention louable du SNU d’aller de l’avant avec une stratégie consolidée, qui donne davantage de place au positionnement bâti sur les avantages comparatifs selon les segments visés, la complémentarité et la synergie en considération d’un meilleur ciblage.  Cet état d’esprit favorable concrétisé devrait pouvoir se traduire par un accroissement de la lisibilité et visibilité des appuis du SNU pour l’atteinte des OMD/ODD au Niger.

Il faut cependant noter que la période couverte par l’UNDAF 2014-2018 n’était pas alignée au cycle de planification stratégique nationale à travers le PDES 2012-2015, traduisant une programmation conjointe partielle entre Gouvernement et SNU.  Ce décalage sur les périodes est porteur de hiatus dont la prise en charge devait se refléter sur une évolution de la Matrice des Résultats.

De façon générale, les partenaires estiment que la stature et les missions du SNU font de lui le leader naturel dans un cadre de concertation de cette nature.  Le rôle joué est également jugé très satisfaisant, y compris dans le renforcement de la crédibilité de la coopération Niger-PTF, ce qui constitue une véritable valeur ajoutée. Il ressort cependant que le SNU devrait faire montre de plus de proactivité et de continuité dans son leadership, en évitant de « ne bouger et faire bouger que quand il y a des sollicitations gouvernementales ponctuelles ».

La formulation de l’UNDAF 2019-2021 devrait être l’occasion de mettre à plat et sans complaisance les impairs liés à la gestion des interfaces internes comme externes, et de progresser davantage sur la question préalable, qui est celle des engagements pour cheminer vers le « Delivery As One ».


Recommendations
1

Pour le positionnement stratégique, les domaines de coopération 2014-2018 s’avèrent encore pertinents, mais des thématiques d’insistance concernent l’Agriculture intelligente, les chaines de valeur et la recherche d’opportunités, la gestion des flux migratoires, l’Assurance et la Couverture des catastrophes et des risques environnementaux ; la lutte contre la corruption et le détournement… avec autant que possible recherche des effets d’entrainement.

En tout état de cause, la recommandation principale est de s’appuyer sur les 8 axes de la Déclaration de Politique Génénrale traduits à travers les 5 programmes prioritaires que sont : Renaissance culturelle, Développement social et Transition démographique, Croissance économique, Gouvernance, Paix & Sécurité, Gestion durable de l’Environnement.  Une matrice est proposée pour tenir compte des piliers du Développement durable et de l’Agenda 2063, des avantages comparatifs et des dimensions transversales.

2

Pour la mise en œuvre :

  • sur le processus d’élaboration UNDAF : le rappel régulier de l’esprit de la Réforme et des exigences de l’UNDAF, surtout en termes de sentiment d’appartenance ; l’appropriation par la partie nationale avec l’élargissement de la base d’information et le renforcement des capacités ;
  • sur le Document principal et la Matrice des Résultats : une large diffusion, y compris auprès des PTF et des partenaires décentralisés et déconcentrés ; un investissement en temps et profils requis pour la définition d’indicateurs de qualité articulés à ceux du PDES, et l’animation du système de suivi-évaluation en général ;
  • sur les mécanismes : l’animation plus proactive des instances de coordination, la mise en place des groupes d’Effets en lieu et place du dispositif actuel, le renforcement du Bureau de Coordination, l’installation d’une Cellule unique de suivi des appuis du SNU auprès du Ministère du Plan ; la mise en place d’un Cadre de redevabilité renforçant les prérogatives du CTIA, de concert avec la DGP;
  • sur le positionnement et les résultats transformationnels : la valorisation pleine et entière des avantages comparatifs et des programmes conjoints ; l’alignement des appuis PAA aux différents produits UNDAF ; la promotion et la pratique des programmes conjoints (2 à 3 par Domaine de coopération)
  • sur l’efficience :  un certain équilibre dans l’allocation des ressources pour des résultats transformationnels et l’élévation du niveau des ressources ordinaires ; le respect des délais dans la mise en place des inputs techniques comme financiers ; le contrôle de qualité ; le rapportage basé sur les résultats
  • sur la durabilité et l’impact : limitation des activités de sensibilisation, les accompagnant avec des « Quick Impact Project » ; le passage des « Activités génératrices de Revenus » aux « Activités génératrices de Bénéfices durables » ; la gestion des interfaces et de la visibilité évoquée par les PTF ; l’application d’une stratégie de sortie basée sur le modèle STEPPE ; l’amélioration de « l’évaluabilité » de l’UNDAF, avec en vue le triptyque « CCS » ou « Count It, Change It, Scale It »
  • sur l’évaluation de l’UNDAF 2017-2021 : le choix d’une période propice à la mobilisation soutenue de toutes les parties prenantes.
3

Genre & Droits humains : renforcement du Bureau de la coordination pour la veille correcte de la prise en compte ; le développement d’une Théorie de Changement spécifique et d’un plan de prise en compte dès la formulation de la Feuille de Route de l’UNDAF, avec des ressources dédiées et des indicateurs spécifiques.

4

En dernier ressort, le mix de compétences distinctives des Agences, Fonds, Programmes ou autres institutions spécialisées sous la bannière, et les avantages comparatifs du SNU qui en découlent en termes de large implantation, de neutralité, de densité et d’étendue de ses domaines d’intervention, de volume croissant de sa contribution à l’aide publique au développement du Niger, sont des ingrédients de base essentiels et même nécessaires, mais pas suffisants, pour relever le défi du « Delivery As One ».  Pour imager, l’on pourrait dire que si cette posture constitue le « hardware », le « software » dominant en cours qui gère les relations entre parties prenantes et la recherche de la « réponse concertée et cohérente du SNU » qui donne un sens à l’UNDAF, demande une mise à jour vigoureuse.  Cela reste heureusement et largement dans le domaine du possible, surtout avec une culture plus franche du sentiment d’appartenance au SNU.

1. Recommendation:

Pour le positionnement stratégique, les domaines de coopération 2014-2018 s’avèrent encore pertinents, mais des thématiques d’insistance concernent l’Agriculture intelligente, les chaines de valeur et la recherche d’opportunités, la gestion des flux migratoires, l’Assurance et la Couverture des catastrophes et des risques environnementaux ; la lutte contre la corruption et le détournement… avec autant que possible recherche des effets d’entrainement.

En tout état de cause, la recommandation principale est de s’appuyer sur les 8 axes de la Déclaration de Politique Génénrale traduits à travers les 5 programmes prioritaires que sont : Renaissance culturelle, Développement social et Transition démographique, Croissance économique, Gouvernance, Paix & Sécurité, Gestion durable de l’Environnement.  Une matrice est proposée pour tenir compte des piliers du Développement durable et de l’Agenda 2063, des avantages comparatifs et des dimensions transversales.

Management Response: [Added: 2019/01/29] [Last Updated: 2019/01/29]

La coordination du SNU veillera à ce que l'UNDAF 2019-2021 en cours de formulation soit totalement aligné au Plan de Développement 2conomique et Social 2017-2021.

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
S'assurer que l'UNDAF 2019-2021 en cours de formulation soit totalement aligné au Plan de Développement Economique et Social 2017-2021
[Added: 2019/01/29]
Coordination du SNU 2018/12 Completed L'UNDAF 2019-2021 est totalement aligné au Plan de Développement Economique et Social 2017-2021.
2. Recommendation:

Pour la mise en œuvre :

  • sur le processus d’élaboration UNDAF : le rappel régulier de l’esprit de la Réforme et des exigences de l’UNDAF, surtout en termes de sentiment d’appartenance ; l’appropriation par la partie nationale avec l’élargissement de la base d’information et le renforcement des capacités ;
  • sur le Document principal et la Matrice des Résultats : une large diffusion, y compris auprès des PTF et des partenaires décentralisés et déconcentrés ; un investissement en temps et profils requis pour la définition d’indicateurs de qualité articulés à ceux du PDES, et l’animation du système de suivi-évaluation en général ;
  • sur les mécanismes : l’animation plus proactive des instances de coordination, la mise en place des groupes d’Effets en lieu et place du dispositif actuel, le renforcement du Bureau de Coordination, l’installation d’une Cellule unique de suivi des appuis du SNU auprès du Ministère du Plan ; la mise en place d’un Cadre de redevabilité renforçant les prérogatives du CTIA, de concert avec la DGP;
  • sur le positionnement et les résultats transformationnels : la valorisation pleine et entière des avantages comparatifs et des programmes conjoints ; l’alignement des appuis PAA aux différents produits UNDAF ; la promotion et la pratique des programmes conjoints (2 à 3 par Domaine de coopération)
  • sur l’efficience :  un certain équilibre dans l’allocation des ressources pour des résultats transformationnels et l’élévation du niveau des ressources ordinaires ; le respect des délais dans la mise en place des inputs techniques comme financiers ; le contrôle de qualité ; le rapportage basé sur les résultats
  • sur la durabilité et l’impact : limitation des activités de sensibilisation, les accompagnant avec des « Quick Impact Project » ; le passage des « Activités génératrices de Revenus » aux « Activités génératrices de Bénéfices durables » ; la gestion des interfaces et de la visibilité évoquée par les PTF ; l’application d’une stratégie de sortie basée sur le modèle STEPPE ; l’amélioration de « l’évaluabilité » de l’UNDAF, avec en vue le triptyque « CCS » ou « Count It, Change It, Scale It »
  • sur l’évaluation de l’UNDAF 2017-2021 : le choix d’une période propice à la mobilisation soutenue de toutes les parties prenantes.
Management Response: [Added: 2019/01/29]

Key Actions:

3. Recommendation:

Genre & Droits humains : renforcement du Bureau de la coordination pour la veille correcte de la prise en compte ; le développement d’une Théorie de Changement spécifique et d’un plan de prise en compte dès la formulation de la Feuille de Route de l’UNDAF, avec des ressources dédiées et des indicateurs spécifiques.

Management Response: [Added: 2019/01/29]

Key Actions:

4. Recommendation:

En dernier ressort, le mix de compétences distinctives des Agences, Fonds, Programmes ou autres institutions spécialisées sous la bannière, et les avantages comparatifs du SNU qui en découlent en termes de large implantation, de neutralité, de densité et d’étendue de ses domaines d’intervention, de volume croissant de sa contribution à l’aide publique au développement du Niger, sont des ingrédients de base essentiels et même nécessaires, mais pas suffisants, pour relever le défi du « Delivery As One ».  Pour imager, l’on pourrait dire que si cette posture constitue le « hardware », le « software » dominant en cours qui gère les relations entre parties prenantes et la recherche de la « réponse concertée et cohérente du SNU » qui donne un sens à l’UNDAF, demande une mise à jour vigoureuse.  Cela reste heureusement et largement dans le domaine du possible, surtout avec une culture plus franche du sentiment d’appartenance au SNU.

Management Response: [Added: 2019/01/29]

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