Terminal Evaluation: Enhancing Adaptive Capacity and Resilience to Climate Change in the Agricultural Sector in Mail

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Evaluation Plan:
2015-2019, Mali
Evaluation Type:
Final Project
Planned End Date:
12/2016
Completion Date:
12/2016
Status:
Completed
Management Response:
Yes
Evaluation Budget(US $):
50,000

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Title Terminal Evaluation: Enhancing Adaptive Capacity and Resilience to Climate Change in the Agricultural Sector in Mail
Atlas Project Number: 00058696
Evaluation Plan: 2015-2019, Mali
Evaluation Type: Final Project
Status: Completed
Completion Date: 12/2016
Planned End Date: 12/2016
Management Response: Yes
Focus Area:
  • 1. Environment & Sustainable Development
  • 2. Others
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017)
  • 1. Output 5.3. Gender responsive disaster and climate risk management is integrated in the development planning and budgetary frameworks of key sectors (e.g. water, agriculture, health and education)
Evaluation Budget(US $): 50,000
Source of Funding: PNUD; FEM
Evaluation Expenditure(US $): 25,360
Joint Programme: No
Joint Evaluation: Yes
  • Joint with Donors
  • Joint with GEF
Evaluation Team members:
Name Title Email Nationality
Djibril Doucouré Consultant National djibrildoucoure@gmail.com MALI
Jessy Appavoo
GEF Evaluation: Yes
GEF Project Title: Enhancing Adaptive Capacity and Resilience to Climate Change in Mali’s Agriculture Sector
Evaluation Type: Terminal Evaluation
Focal Area: Climate Change
Project Type: FSP
GEF Phase: GEF-4
GEF Project ID: 3776
PIMS Number: 4046
Key Stakeholders: Ministère du Développement Rural; Direction Nationale de l'Agriculture
Countries: MALI
Lessons
1.

La mise en œuvre du projet a impulsé une certaine dynamique dans l’adoption de bonnes pratiques par les acteurs impliqués dans les questions de changement climatique aussi bien au niveau national que local.


2.

L’appropriation et la pérennisation des considérations du changement climatique à travers leurs inscriptions dans les PDESC des communes a également permis aux élus communaux d’avoir une meilleure visibilité des actions à entreprendre en termes de choix des mesures spécifiques et leurs coûts respectifs.


3.

L’appropriation par les bénéficiaires des interventions du projet à travers l’approche participation dans l’analyse des impacts futur du changement climatique et l’identification des mesures d’adaptation et d’amélioration de la résilience


4.

Le renforcement des capacités des instances de décision communal, notamment par la création et l’appui au fonctionnement des CCC a été une expérience ayant permis de mobiliser à la fois les élus et les agents des services techniques déconcentrés pour une meilleure planification et une mise en œuvre concertée des différentes actions de démonstration des mesures d’adaptation.


5.

La dimension genre est traduite dans toutes les interventions du projet financé par LDCF, où les préoccupations des femmes rurales sont prises et plusieurs actions significatives en témoignent : appuis à l’opérationnalisation des jardins maraîchers (formation, mise à disposition d’intrants et petits matériels, installation de systèmes d’exhaure solaire dans les jardins maraîchers, réduisant ainsi la pénibilité des opérations d’arrosage et offrant du coût un gain de temps pour les bénéficiaires) à travers les groupements de femmes, initiation des activités génératrices de revenus, etc.


6.

La création d’un système de collecte et de diffusion des informations météorologiques auprès des agriculteurs et de la considération de la prise en compte de ces informations dans la détermination du calendrier agricole et du choix des cultures.


7.

Une évaluation de de la situation de référence approfondie devrait être entreprise au début de chaque projet de grande envergure. Sans une compréhension des conditions socio-économiques prévalant avant la mise en œuvre d'un projet, il est plutôt difficile de déterminer les impacts réels d'un projet. Il faut veiller à ce que, au stade PPG, des fonds suffisants soient alloués pour entreprendre une évaluation de base rigoureuse. Une évaluation de base ne devrait pas être basée sur des données secondaires, mais devrait inclure un mélange de données primaires et secondaires.


8.

En ce qui concerne le système de S&E mis en œuvre, le Cadre de résultats doit être bien réfléchi, cohérent et aligné sur les critères SMART. Comme le Cadre de résultats contenu dans le ProDoc n'était pas bien articulé, l'unité de gestion du projet aurait dû réviser et justifier ces révisions avec le PNUD et le Comité de Pilotage du projet. Les indicateurs utilisés doivent être spécifiques à chaque cible qui doit à son tour être alignée sur les directives SMART élaborées par le FEM. Si les indicateurs sont vagues et non mesurables, l'évaluation du projet ne sera pas objective. Une analyse du cadre des résultats doit être entreprise dès le début du projet en priorité.


9.

Un plan solide de S&E doit être élaboré dès le début du projet et validé avec le Comité de Pilotage du projet. Le cas échéant, un consultant peut-être embauché pour élaborer pleinement le Cadre de résultats et élaborer un plan qui s'harmonise avec les divers aspects du projet. Idéalement, le plan de suivi et évaluation devrait préciser les différents indicateurs, les méthodes de mesure, les moyens de vérification, la méthodologie à utiliser et les exigences en matière de rapports. Tous ces éléments conduisent à la mise en œuvre d'un système solide de S&E.


10.

Dans la même ligne, le budget aurait dû être révisé dès le départ. Le budget n'était pas bien défini dans le ProDoc, ce qui rendait difficile pour l'unité de gestion de le suivre dans la mise en œuvre du projet. Une révision du budget au début du projet aurait facilité le suivi des fonds. Au besoin, un consultant ayant une expérience significative en gestion de projet aurait pu être embauché à cette fin.


11.

Le concept de CCC utilisé dans ce projet est fortement recommandé car il soutient le renforcement des capacités au sein des structures locales, favorise l'appropriation du projet et assure la durabilité une fois le projet terminé


12.

Même lorsqu'on utilise une approche CCC dans la mise en œuvre d'un projet, il faut un mécanisme de S&E pour s'assurer que les informations reçues sont exactes. Le mécanisme de S&E aurait également veillé à ce que les informations communiquées aux CCC soient testées pour la conformité.


13.

Il est essentiel de nommer un spécialiste de la communication pour des projets de grande envergure, notamment en ce qui concerne les projets pilotes. La diffusion de l'information a été cruciale dans ce projet LDCF car c'est le premier projet d'adaptation dans le secteur agricole à entreprendre. La qualité de l'information communiquée aux parties prenantes a une incidence sur l'adoption de ces informations. Par conséquent, le projet aurait pu bénéficier grandement d'un spécialiste de la communication utilisé ponctuellement pour compiler les documents de communication nécessaires


14.

Le budget contenu dans le ProDoc prévoit des dispositions pour les consultants internationaux. Cependant, aucune n'a été contractée pendant toute la durée de vie du projet financé par LCDF. Étant donné qu'il s'agit d'un projet pilote et qu'il n'existe pas d'autres exemples connus d'interventions d'adaptation mises en œuvre dans le secteur agricole au Mali, le projet financé par LCDF aurait pu bénéficier d'une expertise internationale concernant ce qui précède. Un consultant international ayant une vaste expérience de l'adaptation au changement climatique aurait pu renforcer les interventions du projet. En outre, cela aurait entraîné un transfert des connaissances du consultant international vers les acteurs nationaux, régionaux, communaux et locaux.


15.

Selon le ProDoc, le Comité de pilotage du projet devait se réunir deux fois par an. Cependant, ils ne se réunissaient qu'une fois par an. Il est important que le Conseil de projet se réunisse fréquemment, ou du moins comme prévu dans le ProDoc, pour prendre des décisions de haut niveau. Le Comité du projet a un objectif bien défini et devrait avoir satisfait aux exigences spécifiées dans le ProDoc pour fournir un appui à l'unité de gestion du projet et assurer la bonne marche du projet.


16.

Si des fonds supplémentaires sont prévus pour compléter les activités en cours, ils devraient être gérés soigneusement et dans des comptes spéciaux distincts. Si elle n'est pas entreprise en tant que telle, la confusion se produit. Un responsable financier qualifié et expérimenté devrait être nommé au sein de l'Unité de gestion pour gérer ces fonds et permettre une meilleure traçabilité de l’utilisation de chaque fonds.


Findings
Recommendations
1

Les interventions de la Composante 3 doivent être mises en œuvre dès que possible afin de communiquer les leçons apprises aux principales parties prenantes à l’intérieur et extérieur des zones d’intervention du projet

2

Il serait avantageux que les GCAM soient relancés avant la fin du projet. Cela permettrait de veiller à ce que l'aspect climat du projet ne se décompose pas après son achèvement.

3

L'équipe de projet devrait exiger l'expertise de consultants réputés sur le terrain pour définit les modalités de mise en œuvre détaillés pour cette intervention spécifique.

1. Recommendation:

Les interventions de la Composante 3 doivent être mises en œuvre dès que possible afin de communiquer les leçons apprises aux principales parties prenantes à l’intérieur et extérieur des zones d’intervention du projet

Management Response: [Added: 2016/12/30]

Cette recommandation est pertinente et est en cours de mise en œuvre

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Signature d’un contrat avec une Agence de communication Développement et diffusion d’outils de communication sur les résultats du projet
[Added: 2016/12/30] [Last Updated: 2018/12/31]
Equipe de gestion du projet 2017/03 Completed Des outils de communication ont été développés et largement diffusés. History
2. Recommendation:

Il serait avantageux que les GCAM soient relancés avant la fin du projet. Cela permettrait de veiller à ce que l'aspect climat du projet ne se décompose pas après son achèvement.

Management Response: [Added: 2016/12/30] [Last Updated: 2016/12/30]

Cette recommandation est pertinente mais dépend fortement de l’engagement des élus et des bénéficiaires

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Inciter les collectivités territoriales à une inscription budgétaire de la prise en charge du fonctionnement des Groupes Communaux d’Assistance Météorologique
[Added: 2016/12/30] [Last Updated: 2018/12/31]
Equipe de gestion du projet en rapport avec les Elus 2017/03 Completed Les élus ont été fortement sensibilisés mais la mise en œuvre de cette recommandation ne relève plus de la responsabilité du PNUD et le projet est clôturé History
3. Recommendation:

L'équipe de projet devrait exiger l'expertise de consultants réputés sur le terrain pour définit les modalités de mise en œuvre détaillés pour cette intervention spécifique.

Management Response: [Added: 2016/12/30]

Cette recommendation est pertinente

Key Actions:

Key Action Responsible DueDate Status Comments Documents
Concertation des partis prenantes (collectivités, bénéficiaires, groupements féminins et Représentants des caisses, ONG CAEB) pour la définition de l’approche et de la modalité de mise en place du fonds. Réflexion sur le choix de l’institution de micro finance qui sera retenu
[Added: 2016/12/30] [Last Updated: 2018/12/31]
Equipe de gestion du projet 2017/03 Completed Le projet a été clôturé et l'insuffisance des ressources n'a pas permis de mettre la recommandation en oeuvre History

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