Evaluation finale de l'UNDAF

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Evaluation Plan:
2015-2021, Comoros
Evaluation Type:
UNDAF
Planned End Date:
07/2020
Status:
Overdue
Management Response:
No
Evaluation Budget(US $):
40,000
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Title Evaluation finale de l'UNDAF
Atlas Project Number:
Evaluation Plan: 2015-2021, Comoros
Evaluation Type: UNDAF
Status: Overdue
Planned End Date: 07/2020
Management Response: No
Corporate Outcome and Output (UNDP Strategic Plan 2014-2017)
Evaluation Budget(US $): 40,000
Source of Funding: SNU, coordination , TRAC 1 et 2
Joint Programme: No
Joint Evaluation: Yes
  • Joint with UN Agencies
  • Joint with SNU et coordination
GEF Evaluation: No
Key Stakeholders: -Gouvernement, Societé civile , SNU, partenaire au developpement, CGP
Countries: COMOROS
Comments:

Croissance et développement inclusifs et durables, générant les capacités de production nécessaires pour créer des emplois et des moyens d?existence pour les pauvres et les exclus; 2: Répondre aux attentes des citoyens (liberté d?expression, développement, primauté du droit et redevabilité), grâce à des systèmes plus solides de gouvernance démocratique; et 5: Pays sont à même de réduire et de gérer les risques de conflits et de désastres naturels, y compris du changement climatique.

Lessons
1.

Les avantages comparatifs comme boussole des interventions : 

Si, malgré les nombreuses sollicitations de la partie nationale, la qualité n’a jamais quitté les interventions du SNU, y compris pour des questions imprévues (cyclone Kenneth), c’est parce que le système est resté discipliné, fidèle à son mode opératoire et à ses domaines d’intervention. Compte tenu de sa neutralité et de sa crédibilité, de son mandat en matière de promotion des Droits Humains, son expérience et de son réseau d'expertise en matière de développement et d’assistance humanitaire, le SNU aux Comores dispose des avantages comparatifs pour : l’appui conseil sur les questions stratégiques de développement, notamment l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des politiques/stratégies de développement ; les actions de plaidoyer pour la mobilisation de ressources et de partenariat pour le développement durable ; le développement de stratégies et d’initiatives conjointes d’accélération de l’atteinte des ODD tant au niveau national que local ; le renforcement des capacités nationales en matière de prise en compte effective du genre et droits humains, de la GAR et de l’environnement durable comme base de la programmation et de la budgétisation ; la promotion de la gouvernance démocratique et locale dans les institutions publiques, la société civile et les communautés.

L’identification de ses avantages comparatifs permet au SNU aux Comores de :  (i) positionner sa coopération avec le gouvernement des Comores en fonction de ce qu’elle peut apporter de mieux par rapport aux autres partenaires, (ii) éviter la dispersion des forces en mobilisant le système sur des secteurs qui correspondent à son mandat, ses ressources, ses compétences et surtout ses atouts réels et prouvés, (iii) faciliter l’identification des Agences Lead par Axe Stratégique de l’UNDAF.


2.
  1. La taille réduite de l’équipe n’est pas forcément une entrave à l’efficacité

Le SNU aux Comores a une taille relativement réduite du point de vue du nombre d’agences résidentes et du personnel mobilisé. Il s’appuie sur un staff d’environ 100 agents, alors que dans un pays comme le Sénégal ou le Mali, par exemple, une seule agence peut utiliser plus de 200 agents.

Certes, le staff réduit oblige les agents à participer à plusieurs cadres conjoints à la fois, ce qui difficile l’organisation de leur travail. Aussi, le caractère non-résident de certaines agences peut poser des problèmes d’assiduité aux réunions conjointes. Mais il n’a jamais été démontré que les projets des agences non-résidentes sont moins efficaces.

La valeur d’une intervention doit d’abord être mesurée du point de vue de son efficacité et de son efficience. Sous ce rapport, les résultats positifs de l’UNDAF relevés à la fois par les revues annuelles, la revue à mi-parcours et la présente évaluation finale, autorisent à affirmer que la taille réduite des agences et du staff, même si elle a pu susciter quelques contraintes organisationnelles, n’a pas empêché l’efficacité des interventions.

Toutefois, le renforcement du staff des agences reste une préoccupation constante. Pour un personnel relativement réduit, il existe une multitude de cadres conjoints internes et externe auxquels doivent participer des agents qi n’ont pas le don d’ubiquité. La densité des tâches quotidiennes à accomplir pour un staff quantitativement étriqué fait planer un risque sur la concentration et le rendement personnel des agents impliqués.

2. L'importance parfois négligée de l'expertise technique approtée par le SNU

L’administration admet généralement que le SNU est un partenaire plus technique que financier. Il joue un rôle d’appui technique du gouvernement en accompagnant son action pour le développement du pays et en favorisant la prise en charge de thématiques stratégiques comme le changement climatique, le capital humain, la prévention des catastrophes, etc. Mais cet apport du système est plutôt intellectuel et n’a pas la même visibilité physique que les grands projets d’infrastructure et d’équipement financés par des partenaires comme la Banque Mondiale, le FMI, la BAD, etc. Ainsi, l’expertise technique apportée par le SNU à travers l’UNDAF n’est pas évaluée en argent et, du coup, sa valeur vénale est ignorée et parfois banalisée. Combien aurait couté l’appui-conseil apportée par chacune des agences si elle était fournie par un consultant ?

Cet appui technique est d’autant plus utile qu’il a permis la réalisation d’importants documents de planification qui balisent les actions de développement dans chaque secteur. Le SNU a été le premier partenaire d’appui pour l’élaboration de la SCA2D et du PCE. Il a, également, à travers l’UNDAF a appuyé la formulation et/ou la mise en œuvre, entre autres :

  • de la stratégie nationale d’expansion et de gestion inclusive des aires protégées ;
  • du-projet de loi sur la gestion des aires protégées ;
  • du système d’information sur l’emploi ;
  • du plan pluriannuel de renforcement des capacités de l’administration publique ;
  • de la stratégie nationale pour le développement du secteur agroforesterie ;
  • des politiques et stratégies en matière de santé et de nutrition.

C’est en référence aux documents d’orientation conçus avec l’appui du SNU que les autres PTF interviennent dans le pays.

3. La nécessité de maitriser les outils d'intégration du genre

Les documents de politique publique annoncent la prise en charge de l’égalité par l’approche genre mais n’indiquent pas les mécanismes et les outils pour appliquer effectivement cette option. Par exemple, sur une question aussi cruciale que l’emploi, les Document de Politique Publique de l’Emploi, n’ayant pas à leurs dispositions des données désagrégées, n’indiquent pas les contraintes et besoins spécifiques des femmes sur le marché de l’emploi, les chantages dont elles font l’objet à l’embauche, les discriminations et harcèlements sexuels qu’elles subissent et qui font planer des risques de perte d’emploi, les difficultés pour concilier vie familiale et vie professionnelle, la situation complexe des employées de maison, etc. et ne prévoient donc aucune mesure intelligible pour prendre en charge ces spécificités. La mise en place de fonds pour soutenir l’activité entrepreneuriale des femmes aux Comores est un pas important, mais ne suffit pas pour prétendre intégrer l’égalité des sexes et la prise en charge des besoins propres des femmes dans la politique nationale de l’emploi.

Or, sans outils adaptés et efficaces d’intégration du genre dans la conception, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques publiques, la volonté politique de promotion de l’égalité affichée par le gouvernement et ses partenaires reste théorique et d’application tatillonne. La production, la vulgarisation (y compris au sein des collectivités locales) et l’application d’outils de planification et de budgétisation sensibles au genre s’imposent.

Il existe par ailleurs quelques expériences intéressantes de promotion de l’égalité dans certains projets du SNU, notamment dans le domaine de l’éducation et de la santé, qui méritent d’être valorisées.


Findings
1.
  • L’existence de plans de travail conjoints et de rapports de suivi annuel réguliers

La matrice de l’UNDAF est une chaîne des résultats ; elle se limite donc aux résultats et de décline pas les activités à mener pour les atteindre. C’est dans les programmes des agences, conçus en référence à l’UNDAF que l’on retrouve ces activités, d’où leur « éparpillement » par agence. En revanche, l’équipe produit régulièrement un plan de travail annuel conjoint conçu comme un cadre de mise en cohérence des activités UNDAF.

  • Le bon fonctionnement du PMT et de l’OMT

Le comité de gestion et de suivi de l’UNDAF (PMT) composé des agences et de la contrepartie nationale a fonctionné normalement en tenant régulièrement des rencontres. Il assuré au plan technique, la mise en œuvre de l’UNDAF. Il a organisé, dans les délais, les revues annuelles.

Le PMT et l’OMT ont pu se réunir aussi en retraite pour faire le bilan des réalisations 2019 et préparer, de manière précoce, la feuille de route du nouveau cadre de coopération.

L’OMT, affranchie des contraintes organisationnelles qu’on retrouve dans la plupart des autres groupes conjoints, se concentre sur les gains d'efficience engendrés par la volonté de toutes les agences de travailler plus étroitement, matérialisant le concept Delivery as One (DaO).

  • Des exemples de collaboration inter agence

Alors que les revues annuelles avaient relevé des insuffisances dans le caractère réellement conjoint des actions des agences, l’UNICEF et l’OMS ont développé une collaboration exemplaire dans la réponse à l’épidémie de rougeole dans la Grande Comore. Unis dans l’Action, les deux agences ont appuyé les autorités nationales à élaborer un plan de réponse et à mobiliser les ressources. Dans des délais record, une application a été finalisée et soumise au MRI (Initiative Rougeole et Rubéole) pour mobiliser les ressources nécessaires à l’achat du vaccin et la mise en œuvre d’une campagne de vaccination en vue de rompre la chaine de transmission.

Au total, les capacités de 567 agents de santé communautaires composés de 108 sites de vaccination, 324 vaccinateurs, 108 pointeurs et 27 superviseurs ont été renforcées.  Tout au long de cette campagne, le Ministère de la Santé a reçu l’assistance conjointe de l’OMS et de l’UNICEF.  A la fin de la campagne, la couverture vaccinale atteinte a été estimée à 82,3%.

La gestion de la nutrition est un autre exemple de collaboration inter-agence concluante. Le Programme conjoint « Appui à la gouvernance de la nutrition et à la réduction de la malnutrition en Union des Comores » cible les femmes enceintes, les enfants de moins de 5 ans, avec focus sur la fenêtre d’opportunités des 1000 jours, et les adolescents sont les principaux bénéficiaires du projet.  Rattaché à l’effet 2 de l’UNDAF (D’ici 2021, les femmes, les hommes, les enfants et plus particulièrement les plus vulnérables ont accès de façon accrue et équitable à des services intégrés de qualité préventifs, promotionnels et de prise en charge nutritionnels y compris dans les situations humanitaires) et à l’objectif stratégique 2.1 de la SCA2D (Promouvoir la santé et la nutrition des populations et accélérer la transition démographique) son objectif principal est de réduire la malnutrition sous toutes ses formes et contribuer ainsi à l’amélioration du statut nutritionnel de la mère, de l’enfant et de l’adolescent et partant contribuer à l’atteinte des objectifs de la SCA2D de l’Union des Comores. Il cristallise les ressources de quatre agences : l’OMS, l’UNFPA, l’UNICEF et la FAO. Dans le cadre de la mise en œuvre du programme les agences ont travaillé en synergie et complémentarité dans le respect de la répartition des tâches et des mécanismes conjoints de coordination, de communication et de suivi-évaluation prévus.


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